李春荣:风神之“炼”
- 来源:汽车观察
- 关键字:李春荣
- 发布时间:2010-05-26 16:17
尽管有过留洋的经历，但大多数情况下，圣诞节、平安夜对于李春荣来说是很普通的日子。
而2009年的平安夜似乎不同，作为东风乘用车公司副总经理的李春荣要在这个晚上和同事们开怀畅饮。
12月24日晚，东风乘用车公司的员工、经销商和供应商欢聚一堂，正在举办提前完成全年1.8万辆销售任务的庆功宴。而实际上，东风乘用车的销量此时已经超过了2万辆，这一成绩还是在只有风神$30一款车上市、上市时间不到半年的情况下取得的。
“归来夹道万人看，朵朵鲜花掷马前”。这是主管营销的李春荣在激励部门员工时所引用的一句诗歌。现在，任务超额完成，每个受到表彰的人真的都戴上了鲜花。
毫无疑问，东风自主造车取得了开门红，正如东风公司总经理、党委书记徐平所评价的那样：东风乘用车公司取得的成绩是东风风神的一小步，是东风事业的一大步。
此时的李春荣知道，他和他的团队取得了东风历史上一个伟大使命的良好开局。从2005年6月东风乘用车项目正式开始运作到如今把首款产品半年内卖到2万辆，这个过程其实既充满令人激情澎湃的挑战，又经历了炼狱般的痛苦。
团队之炼
2007年6月18日，从美国麻省理工学院攻读MBA学位刚刚归国的李春荣从上海直飞武汉，加入了东风乘用车的项目。此前的2005年6月，这个项目组已经展开了造型和底盘开发工作。
李春荣对于东风来说并不陌生，1987年他从华中工学院管理工程研究生毕业后就进入东风汽车公司工作，先后负责采购和质管工作，并曾担任东风汽车公司前任总经理苗圩的秘书，2002年起担任东风悦达起亚汽车有限公司分管销售的副总经理，2005年前往美国麻省理工学院攻读MBA。
当然，在美国读书期间他依然关注着东风的发展。此时，国内三大汽车集团中，一汽、上汽已经分别通过不同的途径实现了自主品牌汽车的发展，而在外界看来， “合资专业户”东风似乎一直按兵不动，与“二汽”的名头相比，东风自主乘用车的姗姗来迟已让其处于尴尬境地。 2007年7月25日，东风汽车公司乘用车事业部就是顶着这样的压力在武汉成立的。被任命为副总经理的李春荣负责营销工作。他至今依然清楚地记得，他刚到这个公司的时候，总共只有70多个人，而现在已发展到1700多人，当时他主管的营销团队只有6个人，现在已发展到106个人。
组建一支优秀的营销团队是李春荣当时面临的首要问题。其时，在东风公司的号召下，从东风旗下公司及各个合资公司过来的人正源源不断地奔向东风乘用车事业部。尽管这些人中很多都是合资公司的精英，但李春荣深知要打造一流的团队，最初的面试很是重要，尤其在公司还是个空白、一片百废待兴之时。因此，每个人的面试他都会参与。
很快，一个团队的框架搭建起来，在这个销售团队里，有50％的人与东风有渊源，他们来自东风标致、东风本田、东风日产、东风雪铁龙、东风悦达起亚，还有东风渝安、东风柳汽等东风旗下的公司。
这种人才的多元化对于东风乘用车来说，好处是显而易见的，这些各路精英都拥有丰富的经验，可以少走很多弯路。但李春荣也发现，也带来一些矛盾：每当遇到一个问题时，就会有人说“不对，丰田不是这么做的”，或者“标致不是这么做的，应该……”等等，往往相持不下。
李春荣认为导致这样的结果是因为新公司还没有形成统一的文化。这使他想到当年很多西方人带着不同的梦想乘坐“五月花”号来到美国，当时他们签了一个“五月花公约”，后来这个公约成为美国的建国纲领。美国之所以有这种构架，就是吸收了别人的东西，并且形成约束和理念。所以他就为销售团队制定了共同的理念，即“专业、诚信、贡献”，再加上激情，从而形成了团队的价值观。
效果很是明显，有了这样共同的价值观之后，很多问题迎刃而解。
李春荣告诉《汽车观察》记者： “我很欣赏联想董事局主席柳传志曾经说过的一句话：经营团队就是要经营人的情感。不过我觉得还要再加上一句，就是要经营这个组织。”
“打造团队，人比什么都重要，所以我们就希望建立这么一个团队，既有东风的意识，也有其他合资企业的经验，并有所创新地建立新的意识。”
在团队建立之后，李春荣开始带领团队打仗了。在任东风悦达起亚汽车有限公司副总经理的时候，李春荣通过代号为“龙卷风行动”、“日出行动”、“怒涛行动”的三大战役，使东风悦达起亚“千里马”这款车席卷全国。
而这一次，李准备再次复制来锻炼自己的团队。在2008年6月东风乘用车公司正式成立后不久，其四大工艺(冲压、涂装、焊装、总装)也即将建成，这时候他带领营销团队开展了百日冲锋行动(2008.9.1——2008.12.10)，在东风风神第一款车上市之前，又开展了抢滩行动(2009.2.4——2009.7.22)，在上市之后到年底前，又展开了决胜行动(2009.7.22——2009.12.25)。
在过去两年的时间里，李春荣一直致力于把这个组织打造成中国汽车营销的一流团队。而通过这三大行动的锻炼，随着销售业绩取得的开门红，李春荣觉得，他的目标离实现似乎不远了。
品牌之炼
在东风乘用车的第一款车上市时，人们发现，无论从品牌理念、价格策略还是服务品牌，都有一套完整的系统性表述及体现，完全是一个比较成熟的品牌所表现出来的庄重、稳健和从容的气质。
这当然与李春荣所带领的营销团队的努力分不开。 “就是这本品牌手册，决定了我们的一切行动。”李春荣举着手中一本小册子说。
这本品牌手册虽然不足20页，但却是他们花了十四个月的时间做出来的，它像一个公司的宪法一样重要。
做完这个品牌手册之后，李春荣开玩笑说，就是“呕心沥血想吐，再也不想做第二次了”。
也许对于一个全新的汽车公司品牌来说，做这样一个品牌手册会容易些，因为都是全新的，说什么就是什么，不用顾及太多的东西。而东风乘用车的品牌被定为“风神”，这其中包含着太多的深意。1979年就有了东风的风神的LOGO，风神与东风是与生俱来的。
李春荣所面临的是，既要有对40年东风品牌文化的传承，又要在风神上有所创新和发展。他深知，有40年历史的东风在造自主乘用车上输不起，如果一切没有准备好就上市，东风的牌子“就砸了”。
这其中，要梳理东风品牌的历史很不容易。
最简单的一个例子就是，在选择什么图片该放在品牌手册里时，因为代表东风历史的照片有很多很多，要从几千张照片中选出合适的并不是件容易的事情， “很多东风的老领导老同志都在看着，如果处理不好很对不起他们。”李春荣说。
其实，选照片算是最简单的事情，而制定风神的品牌理念和口号，更让李春荣和他的团队绞尽了脑汁，他们先期是到了产品的用户那里进行了广泛的调研，然后回来开头脑风暴会来进行总结提炼。那时候，这样的会几乎是天天开，每次会上都“吵”得很是热闹。
东风已有40年的历史，20年的合资经验，已经累计为社会提供了近了1000万辆汽车，在这1000万辆车的销售服务经验中，他们提炼出了“质量、进取、可靠、安全、信赖”等11个价值点，最终在此基础上提炼出了“从容进取、品质生活”的品牌口号。
后来，又通过不断的讨论和反复修改，确定了“专业、诚信、亲切”的服务价值理念，并据此确定了“满意到家(It’s home)”的服务品牌名称。
据说这本小册子前后修改了100多次。
渠道之炼
激情、睿智、富于想象力、善于打比方是每一个听过李春荣讲话的人对他最直接的印象，已经在东风扎根20年的他，对于汽车制造和营销有着深刻而独特的理解，再加上其在美国学习工商管理的经历，似乎更练就了他敏锐的商业眼光，更能从行业外发掘新的营销思维。
被称为“麦当劳式的营销模式”的东风风神销售渠道就这样诞生了。这种模式则被东风乘用车公司称为“种子经销商”渠道模式。
这与国内普遍采用的4S店模式不同，48店往往在同一地区建立多家资本不同的店面。而“种子经销商“则在同一个地区，大多只建立一家专营店，这家店被称作种子店。这家店可根据市场情况，决定是否增加多的店面。
与4S店整齐划一的建筑外观和内部布置不同，李春荣把麦当劳的符号概念引入汽车专卖店的设计，不再要求整齐划一的店面，而是以辨识性很强的符号化屋顶设计作为统一的元素。
如果按照国内专营店设立的标准，经销商需要有巨大的投入才能运转，仅土地价格就需要几年的正常运转才能收回。东风乘用车经销店的设立则采用了租赁加改造的方式。 “我们的专营店不一定要盖新的，但我们会按照统一的标准进行改造，这样会大大增加我们建店的灵活性，我们就是中国的麦当劳。”李春荣说。
这样算来，就将建店费用从原来的几百万上千万元最低降至几十万元，对于利润不断下滑的经销商而言，更能保证经销的收益。同时有种子经销店对二级店的打理，也节省了厂家的管理成本，真是个不错的主意。
正因如此，想加盟做东风风神经销商的各地投资者络绎不绝，而李春荣对于经销商的加盟依然是亲自面试。
他认为，合格的经销商的总经理，应该具备“三个师”：做营销要有工程师的水平，做什么要有依据，不能胡乱说不能胡来；第二要像牧师，要把品牌和产品不厌其烦地跟别人介绍，不怕麻烦；第三要像艺术大师那样有想象力，做的一些活动要有创意，让人感兴趣。
“在招募经销商的时候，我们跟经销商要求，在上市之前一定先把店建好，把人员招来，进行培训，但经销商说如果我把店建好之后，你们的车子没有来怎么办，我的投资不就吃亏了吗？于是我们就跟他们讲，我们的车6月底7月份上市，如果你提前把店建好，我补偿你。”
结果，在2009年7月22日东风风神$30上市前，东风风神已在全国范围内布局了58家种子专营店、其中20家专营店提前完成建店，以培训代练习、以赛代练，为东风风神S 30的销售和服务打下坚实基础、铺平热销之路。于是，东风乘用车公司奖励这20家东风风神专营店共计180.3万元，主动兑现对他们在东风风神$30上市前提前完成建店、率先做好上市前各项准备工作的承诺。
此外，对于经销商的约束也非常重要，李春荣介绍说，东风乘用车制定的价格都实实在在，对于经销商如果擅自降价销售则罚3)5-元，跨区销售也罚3万元，而且被抓到之后不能撤诉。
据说有一次河南的经销商抓到了湖北的一个经销商跨区销售，湖北的这家经销商就被罚款3万元，而这3万元中有1.5万元返给了河南的这家经销商，从而从激励制度上使经销商互相监督。
“初步成功不是偶然的，没有经销商的支持和信心是完不成的。东风要做百年老店，我们希望跟经销商的合作，也希望他们以后的孩子也在跟东风合作，成为世交。”李春荣说。
李春荣语录
1 找经销商就像找老婆一样，不能说离婚就离婚，虽然离婚很容易，但很麻烦，离一次婚相当于破一次产，找了合作伙伴之后，不能轻易就翻脸了，伤感情。
2 卖车的价格就像唱卡拉ok，音调肯定有高有低，谁也不可能一个高调唱到底，那样谁都受不了，所以汽车价格的回调也很自然。
3 有文化的公司跟没文化的公司差距在哪？就像打麻将一样，有的人一上去就胡了一把，又胡了一把，结果第三把全输光了。这是为什么？是没文化，没水平，完全靠碰运气。而有水平的人和有文化的人就不是这样，他一直是稳健的。
……
而2009年的平安夜似乎不同，作为东风乘用车公司副总经理的李春荣要在这个晚上和同事们开怀畅饮。
12月24日晚，东风乘用车公司的员工、经销商和供应商欢聚一堂，正在举办提前完成全年1.8万辆销售任务的庆功宴。而实际上，东风乘用车的销量此时已经超过了2万辆，这一成绩还是在只有风神$30一款车上市、上市时间不到半年的情况下取得的。
“归来夹道万人看，朵朵鲜花掷马前”。这是主管营销的李春荣在激励部门员工时所引用的一句诗歌。现在，任务超额完成，每个受到表彰的人真的都戴上了鲜花。
毫无疑问，东风自主造车取得了开门红，正如东风公司总经理、党委书记徐平所评价的那样：东风乘用车公司取得的成绩是东风风神的一小步，是东风事业的一大步。
此时的李春荣知道，他和他的团队取得了东风历史上一个伟大使命的良好开局。从2005年6月东风乘用车项目正式开始运作到如今把首款产品半年内卖到2万辆，这个过程其实既充满令人激情澎湃的挑战，又经历了炼狱般的痛苦。
团队之炼
2007年6月18日，从美国麻省理工学院攻读MBA学位刚刚归国的李春荣从上海直飞武汉，加入了东风乘用车的项目。此前的2005年6月，这个项目组已经展开了造型和底盘开发工作。
李春荣对于东风来说并不陌生，1987年他从华中工学院管理工程研究生毕业后就进入东风汽车公司工作，先后负责采购和质管工作，并曾担任东风汽车公司前任总经理苗圩的秘书，2002年起担任东风悦达起亚汽车有限公司分管销售的副总经理，2005年前往美国麻省理工学院攻读MBA。
当然，在美国读书期间他依然关注着东风的发展。此时，国内三大汽车集团中，一汽、上汽已经分别通过不同的途径实现了自主品牌汽车的发展，而在外界看来， “合资专业户”东风似乎一直按兵不动，与“二汽”的名头相比，东风自主乘用车的姗姗来迟已让其处于尴尬境地。 2007年7月25日，东风汽车公司乘用车事业部就是顶着这样的压力在武汉成立的。被任命为副总经理的李春荣负责营销工作。他至今依然清楚地记得，他刚到这个公司的时候，总共只有70多个人，而现在已发展到1700多人，当时他主管的营销团队只有6个人，现在已发展到106个人。
组建一支优秀的营销团队是李春荣当时面临的首要问题。其时，在东风公司的号召下，从东风旗下公司及各个合资公司过来的人正源源不断地奔向东风乘用车事业部。尽管这些人中很多都是合资公司的精英，但李春荣深知要打造一流的团队，最初的面试很是重要，尤其在公司还是个空白、一片百废待兴之时。因此，每个人的面试他都会参与。
很快，一个团队的框架搭建起来，在这个销售团队里，有50％的人与东风有渊源，他们来自东风标致、东风本田、东风日产、东风雪铁龙、东风悦达起亚，还有东风渝安、东风柳汽等东风旗下的公司。
这种人才的多元化对于东风乘用车来说，好处是显而易见的，这些各路精英都拥有丰富的经验，可以少走很多弯路。但李春荣也发现，也带来一些矛盾：每当遇到一个问题时，就会有人说“不对，丰田不是这么做的”，或者“标致不是这么做的，应该……”等等，往往相持不下。
李春荣认为导致这样的结果是因为新公司还没有形成统一的文化。这使他想到当年很多西方人带着不同的梦想乘坐“五月花”号来到美国，当时他们签了一个“五月花公约”，后来这个公约成为美国的建国纲领。美国之所以有这种构架，就是吸收了别人的东西，并且形成约束和理念。所以他就为销售团队制定了共同的理念，即“专业、诚信、贡献”，再加上激情，从而形成了团队的价值观。
效果很是明显，有了这样共同的价值观之后，很多问题迎刃而解。
李春荣告诉《汽车观察》记者： “我很欣赏联想董事局主席柳传志曾经说过的一句话：经营团队就是要经营人的情感。不过我觉得还要再加上一句，就是要经营这个组织。”
“打造团队，人比什么都重要，所以我们就希望建立这么一个团队，既有东风的意识，也有其他合资企业的经验，并有所创新地建立新的意识。”
在团队建立之后，李春荣开始带领团队打仗了。在任东风悦达起亚汽车有限公司副总经理的时候，李春荣通过代号为“龙卷风行动”、“日出行动”、“怒涛行动”的三大战役，使东风悦达起亚“千里马”这款车席卷全国。
而这一次，李准备再次复制来锻炼自己的团队。在2008年6月东风乘用车公司正式成立后不久，其四大工艺(冲压、涂装、焊装、总装)也即将建成，这时候他带领营销团队开展了百日冲锋行动(2008.9.1——2008.12.10)，在东风风神第一款车上市之前，又开展了抢滩行动(2009.2.4——2009.7.22)，在上市之后到年底前，又展开了决胜行动(2009.7.22——2009.12.25)。
在过去两年的时间里，李春荣一直致力于把这个组织打造成中国汽车营销的一流团队。而通过这三大行动的锻炼，随着销售业绩取得的开门红，李春荣觉得，他的目标离实现似乎不远了。
品牌之炼
在东风乘用车的第一款车上市时，人们发现，无论从品牌理念、价格策略还是服务品牌，都有一套完整的系统性表述及体现，完全是一个比较成熟的品牌所表现出来的庄重、稳健和从容的气质。
这当然与李春荣所带领的营销团队的努力分不开。 “就是这本品牌手册，决定了我们的一切行动。”李春荣举着手中一本小册子说。
这本品牌手册虽然不足20页，但却是他们花了十四个月的时间做出来的，它像一个公司的宪法一样重要。
做完这个品牌手册之后，李春荣开玩笑说，就是“呕心沥血想吐，再也不想做第二次了”。
也许对于一个全新的汽车公司品牌来说，做这样一个品牌手册会容易些，因为都是全新的，说什么就是什么，不用顾及太多的东西。而东风乘用车的品牌被定为“风神”，这其中包含着太多的深意。1979年就有了东风的风神的LOGO，风神与东风是与生俱来的。
李春荣所面临的是，既要有对40年东风品牌文化的传承，又要在风神上有所创新和发展。他深知，有40年历史的东风在造自主乘用车上输不起，如果一切没有准备好就上市，东风的牌子“就砸了”。
这其中，要梳理东风品牌的历史很不容易。
最简单的一个例子就是，在选择什么图片该放在品牌手册里时，因为代表东风历史的照片有很多很多，要从几千张照片中选出合适的并不是件容易的事情， “很多东风的老领导老同志都在看着，如果处理不好很对不起他们。”李春荣说。
其实，选照片算是最简单的事情，而制定风神的品牌理念和口号，更让李春荣和他的团队绞尽了脑汁，他们先期是到了产品的用户那里进行了广泛的调研，然后回来开头脑风暴会来进行总结提炼。那时候，这样的会几乎是天天开，每次会上都“吵”得很是热闹。
东风已有40年的历史，20年的合资经验，已经累计为社会提供了近了1000万辆汽车，在这1000万辆车的销售服务经验中，他们提炼出了“质量、进取、可靠、安全、信赖”等11个价值点，最终在此基础上提炼出了“从容进取、品质生活”的品牌口号。
后来，又通过不断的讨论和反复修改，确定了“专业、诚信、亲切”的服务价值理念，并据此确定了“满意到家(It’s home)”的服务品牌名称。
据说这本小册子前后修改了100多次。
渠道之炼
激情、睿智、富于想象力、善于打比方是每一个听过李春荣讲话的人对他最直接的印象，已经在东风扎根20年的他，对于汽车制造和营销有着深刻而独特的理解，再加上其在美国学习工商管理的经历，似乎更练就了他敏锐的商业眼光，更能从行业外发掘新的营销思维。
被称为“麦当劳式的营销模式”的东风风神销售渠道就这样诞生了。这种模式则被东风乘用车公司称为“种子经销商”渠道模式。
这与国内普遍采用的4S店模式不同，48店往往在同一地区建立多家资本不同的店面。而“种子经销商“则在同一个地区，大多只建立一家专营店，这家店被称作种子店。这家店可根据市场情况，决定是否增加多的店面。
与4S店整齐划一的建筑外观和内部布置不同，李春荣把麦当劳的符号概念引入汽车专卖店的设计，不再要求整齐划一的店面，而是以辨识性很强的符号化屋顶设计作为统一的元素。
如果按照国内专营店设立的标准，经销商需要有巨大的投入才能运转，仅土地价格就需要几年的正常运转才能收回。东风乘用车经销店的设立则采用了租赁加改造的方式。 “我们的专营店不一定要盖新的，但我们会按照统一的标准进行改造，这样会大大增加我们建店的灵活性，我们就是中国的麦当劳。”李春荣说。
这样算来，就将建店费用从原来的几百万上千万元最低降至几十万元，对于利润不断下滑的经销商而言，更能保证经销的收益。同时有种子经销店对二级店的打理，也节省了厂家的管理成本，真是个不错的主意。
正因如此，想加盟做东风风神经销商的各地投资者络绎不绝，而李春荣对于经销商的加盟依然是亲自面试。
他认为，合格的经销商的总经理，应该具备“三个师”：做营销要有工程师的水平，做什么要有依据，不能胡乱说不能胡来；第二要像牧师，要把品牌和产品不厌其烦地跟别人介绍，不怕麻烦；第三要像艺术大师那样有想象力，做的一些活动要有创意，让人感兴趣。
“在招募经销商的时候，我们跟经销商要求，在上市之前一定先把店建好，把人员招来，进行培训，但经销商说如果我把店建好之后，你们的车子没有来怎么办，我的投资不就吃亏了吗？于是我们就跟他们讲，我们的车6月底7月份上市，如果你提前把店建好，我补偿你。”
结果，在2009年7月22日东风风神$30上市前，东风风神已在全国范围内布局了58家种子专营店、其中20家专营店提前完成建店，以培训代练习、以赛代练，为东风风神S 30的销售和服务打下坚实基础、铺平热销之路。于是，东风乘用车公司奖励这20家东风风神专营店共计180.3万元，主动兑现对他们在东风风神$30上市前提前完成建店、率先做好上市前各项准备工作的承诺。
此外，对于经销商的约束也非常重要，李春荣介绍说，东风乘用车制定的价格都实实在在，对于经销商如果擅自降价销售则罚3)5-元，跨区销售也罚3万元，而且被抓到之后不能撤诉。
据说有一次河南的经销商抓到了湖北的一个经销商跨区销售，湖北的这家经销商就被罚款3万元，而这3万元中有1.5万元返给了河南的这家经销商，从而从激励制度上使经销商互相监督。
“初步成功不是偶然的，没有经销商的支持和信心是完不成的。东风要做百年老店，我们希望跟经销商的合作，也希望他们以后的孩子也在跟东风合作，成为世交。”李春荣说。
李春荣语录
1 找经销商就像找老婆一样，不能说离婚就离婚，虽然离婚很容易，但很麻烦，离一次婚相当于破一次产，找了合作伙伴之后，不能轻易就翻脸了，伤感情。
2 卖车的价格就像唱卡拉ok，音调肯定有高有低，谁也不可能一个高调唱到底，那样谁都受不了，所以汽车价格的回调也很自然。
3 有文化的公司跟没文化的公司差距在哪？就像打麻将一样，有的人一上去就胡了一把，又胡了一把，结果第三把全输光了。这是为什么？是没文化，没水平，完全靠碰运气。而有水平的人和有文化的人就不是这样，他一直是稳健的。
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