冲浪新创潮

　　从小到大，我都在冲浪。即使从未冲浪的人也可以通过《无尽之夏》（The Endless Summer）或《冲浪美眉》（Blue Crush）等沙滩节目中了解到，冲浪的关键就是在对的时候站对了位置。当然，还得首先学会游泳，有块冲浪板，并知道一些潮汐规律。但真正的技巧在于能够看到水平线上的波浪运动规律，并据此摆好姿势，将波浪的力量运用到最大。

　　冲浪者和创业者有许多相同之处。他们都在不断寻找下一个波浪，而能够把准规律并用到好处对于成立一家企业和发展初创公司都具有关键意义。在我看来，下一波的创新和创业浪潮正在形成，它们就潜伏在水平线上。我们都要站对位置——无论是个人还是企业——努力抓住机会，还得看得远些，看到创业和设计民主均等化的明天。

　　1998年，我和妻子搬到了纽约——东海岸的网络热潮中心。当时，大型的传统企业都想快速发展电子商务。但电子商务只是简单地被理解为：只要在企业名称前面加上“电子”二字或设个网站地址，就能够让公司股票“蹭蹭地”往上升，因此许多公司争先恐后地搞电子商务。

　　那时候，许多全新的纯互联网公司也像雨后春芛一样冒出来。当然，大家都知道它们正因为成长过猛，也摔得很狠。它们以虚幻的商业概念（当时讨论最多的是如何把关注度转为实实在在的资本，但最终也不过是纸上谈兵）和容忍度异常高的市场创造了巨大的经济泡沫，终于在2000年末、2001初的时候全部崩盘。

　　其中跌得最重的企业之一是Boo.com。它曾经是首批采用纯电子商务模式的服装品牌公司，它推出第一项产品前，曾在18个月内耗资1.35亿美元投资资金进行相关运作，最终成为了电子商务泡沫的经典负面案例（我记得当年Boo.com的一名联合创始人的“遗言”在网络疯传：“如果今天凌晨我们筹不到2，000万美元，Boo.com就没救了。”）。这家公司于1999年秋季成立，在2000年5月中旬宣告破产。

　　2001年，电子商务似乎前途黯淡。一部名叫《初创电子商务网站》（Startup.com）的纪录片同年播出，精确捕捉了年度电子商务癫狂扭曲的现实图景。2002年，电子商务时代被宣布告结。

　　随后事情有了转机：那时候，史蒂夫·布兰克（Steve Blank）在加利福尼亚大学伯克利分校（UC Berkeley）教授创业新思路。他和鲍勃·多夫（Bob Dorf）在首本合著《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）中详细阐释了新思路。不同于以往要求的起步高、投资大，他们提倡创业新路径，即所谓的“寻找可迭代商业模式的临时性机构”。

　　他们主张用户发展和产品发展灵活度一起抓，同时也要求专注于这种商业模式。随后，艾瑞克·赖因斯（Eric Ries）在著作《精益创业》（The Lean Startup）中再次阐释了这种思路。这种思路也成为了全球创业者的蓝图样本。

　　告别了.com时代，第一波初创浪潮席卷而来。初创人再也不是深居简出的科技怪人。Facebook的马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、Twitter的杰克·多西（Jack Dorsey）和Telsa的伊隆·马斯克（Elon Musk）都成为了世界级名人。创业机构Tech Stars最初是在科罗拉多洲小城博尔德（Boulder）的一家小公司，现在都拥有自己的电视真人秀了。当然更多的真人秀陆续有来：《创业公司》（Start Ups）、创业家（Startup Junkies）、创业天地（Startupland）、龙穴（Dragon’s Den）和鲨鱼缸（Shark Tank）等等节目都彻底地颠覆了企业的概念，把创业变成一个个娱乐秀，让每一个人都看到创业的可能。可以说，创业成了一股风潮，也随着新辅助工具的出现，它变得前所未有的简单。

　　周末创业组织（Startup Weekend）是总部位于西雅图的公益机构，在超过一百个国家设有分支，致力于帮助创业者梦想成真。对于不知道如何起步的人，无论你身处何方，你仅需花100美元就能在54小时内学会创业步骤。创业者也不需要到周末创业组织去，只要在网上下载免费的应用和电子书，就能学到如何做分析规划、创造商业模版和如何快速起步。全球目前分布着成千上万家类似的机构，人们往往能在自己所处的城市轻易找到。

　　创业资金也不再需要靠“拼爹”或风投。许多大型企业或高校都有创业孵化器或加速器，为创业者提供必要的资金和指导。不行的话，还有网上众筹平台Kickstarter随时恭候你的光临。所有融资的新工具，新社区和新渠道都有利于今日的全球初创生态系统。而这仅仅是第二波初创风潮，在过去十年间翻滚涌动。

　　第二波浪潮旨在建立全球性的初创生态系统。这个系统确实有效。据估算，美国平均每月成立的初创企业超过50万家——这意味着1，100万美国人民在兼职创业或者辞去了原来的工作，热情投入打造高速发展的下一家“Facebook”。

　　也不是只有私人领域在做这件事。政府部门和公益组织都参于了这个生态系统的运作。纽约想发展成创业城，科罗拉多也想成为创业州，共同建立比硅谷规模更大的创新生态系统。大家的努力似乎有所成效：2013年的一项研究显示，在科罗拉多，每72小时就迎来一家初创企业的诞生。

　　这就是我们想要的吗？设定的目标达成了吗？难道所有努力只是为了成立更多初创公司？大家可能会想到，有了新工具和活跃的全球生态系统，就会涌现许许多多像印象笔记（Evernote）、Dropbox云平台或WhatsApps即时聊天应用等成功标本，最终市值超十亿美元的初创公司会出现全球性爆炸式发展。其实并不然，初创公司想达到上亿身价，对许多人来说，还只是梦想。现实的数字让人绝望：90%的初创公司都倒闭了。

　　为什么？导致失败的一大原因是：规模。成立初创公司很容易，但成为有规模的初创公司则很难。世界的运转变得越来越复杂，做大规模也会遇到各种各样的困难和阻碍。

　　大型的传统企业知道如何规模发展，却学不来初创公司那一套。这又是为什么？因为初创公司跟规模企业大大不同：灵活性跟规模并不冲突，但灵活性有着不同的要求和程序，也会带来不同的结果。虽然很多人强调初创企业要做精，但对于如何跨越初创和规模之间的鸿沟，还缺乏大量的必备工具和信息。以下列举了创初公司与规模企业的主要不同点：

　　*初创公司讲究灵活性。创立公司的过程，也是发展资源（知识产权、产品、品牌和零售关系等）的过程。

　　*初创公司要求对商业模式进行不断地探索和快速迭代。

　　*规模企业主要是商业模式标准化和执行性，以便达到连锁效应。

　　*初创公司得不断按需要调整重心，整个团队时刻做好某种模式失败的准备，重新思考出路。

　　*规模企业的重点是计划——按计划发展核心竞争力是关键。

　　*最后，初创企业最重要的是保持精简：快速发展的同时也要将资源利用最大化。所有的初创公司一开始都是资源有限，一开始都跟着内心直觉走。但规模企业就得志存高远——按百万计的营业额、年度计划和部门职能去计划，而不是初始公司局限的小额利润、每周计划和工作个体。

　　下一波初创浪潮是创建规模初创企业（scale-up）。如果创始人有办法持续地发展公司规模，结果会如何？试想，如果让目前能发展规模的初创公司数量增长10%或更高，如果我们把初创失败率从90%砍到50%？又是怎么一番情景？大型企业方面，如果更多的管理者能够逃脱柯达的厄运，不仅仅是在美国，而是在每个国家的大型公司都能幸存，这将对世界经济产生什么影响？周末创业组织的联合创始人弗兰克·诺里格特（Franck Nouyrigat）在2013年介绍了规模初创公司的概念。他将规模初创公司定义为“追求规模最大化的企业”。他认为，我们应该以当年发展初创公司的热情发展规模初创公司。对此，我深表认同。

　　我们仅仅窥见了初创公司和以跨国公司为代表的大型企业融合发展的一角。我说的并不是那些投资和指导初创公司的大型企业，而是初创公司和大型企业在了解彼此优势的前提下，共同设计，携手创新。

　　让我们试图想象一下大型企业放开资源——包括品牌、客户关系和分销渠道——与初创企业合作创新的新图景。这将为全球经济生态系统带来多大的多元性和活力，更多妇女、老人、儿童、各行各业和所有的发展中国家都将从这种新型合作伙伴关系中获利。

　　这种思路冲击着传统的创业家思维。创业一直被等同于“实干”，即当大家都说某件事干不了时，一位创业家会跳出来找到成功的方法。创业人能够创建团队，找到资金，也能做成买卖。

　　但在我看来，创业完全不必要从头创建新企业。我们每天都在创造新事物：新的项目、计划、团队和流程。我们也希望这些事情是成功的，有规模性的成长，得到最佳成果。即使你没有创建自己的公司，至少也能按创业家的样子去思考和行动。

　　这或许就是大家想要营造的创新文化。特别是一家公司称自己需要强大的创新文化时，会发现说的人多，做的人少——管理占了太多的空间和时间。

　　如果你和你的企业、机构或社区能够营造一种“实干”的文化，如果这种文化受到推广，变得无处不在，如果我们能够激发所有的人更加实干，那么我们的工作机会、经济环境、上升空间和多元发展都将越来越好，也将更快通往世界大同。

　　文／DAVID BUTLER&LINDA TISCHLER

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