互联网的“输血”与“造血”

　　“输血”与“造血”之惑

　　两家企业，一家5年亏损36亿，另一家5年盈利148亿，哪一家更有价值？前者是京东，美国上市，企业市值超过2000亿元，后者是苏宁，深圳上市，企业市值不到900亿元（据2月27日收盘价计算）。

　　是美国股民疯了？是中国股民傻了？如果京东在中国上市，说不定股价更高。

　　公开交易的证券市场这“奇怪”一幕，在非上市企业股权融资和风险投资市场上，也在“疯狂”上演。打车补贴大战的两家主角“滴滴”和“快的”刚刚在情人节宣布“合体”。据媒体报道，截至2014年5月，仅两家企业对外宣称的现金补贴总额就超过24亿元，而2014年两家公司的合计收入只有1.5亿元左右。就是这两个“败家子”，合并后的企业估值已超过60亿美元（约350亿元）。相比之下，在中国香港上市的神州租车，2014年前三个季度收入21.42亿元，税息前利润12.3亿元，市值却不到220亿元。

　　在资本对互联网、移动互联网企业的追逐中，这些神话或怪事早已屡见不鲜。资本到底在追捧什么？为什么互联网企业可以不用考虑盈利？资本能够一直代替盈利来为企业“输血”么？互联网企业该不该从“输血”走向“造血”？应该如何、什么时候从“输血”走向“造血”？

　　要回答这些问题，首先要认识企业的本质——企业是持续创造现金流的组织。

　　“赢力”创造持久“盈利”

　　所谓持续创造现金流，简单解释，就是持续赚钱的能力比短期赚多少钱更重要。一个企业，如果仅前3年盈利100万元，一定不如前3年亏损100万元，而后30年中年年盈利100万元甚至100万元。这就是树立竞争优势后创造的持续现金流。

　　企业的最大价值就来自于这种现金流创造能力的持续性，资本恰恰是因为看好这个持续现金流的巨大前景，才愿意锲而不舍地“输血”来加速美好前景尽快到来。这种“输血”，就是帮助企业暂时放弃“盈利”，抓住对持续发展更重要的“赢力”——赢得竞争的能力、赢得用户的能力和保持领先的“赢在核心竞争力”。

　　“赢力”之源

　　“赢力”是企业持续创造现金流的核心能力，要打造真正的企业“赢力”，需要从两个方面入手：

　　为用户创造价值

　　比盈利更重要的是赢得用户，这是几乎所有互联网企业都明白的道理，所以，越来越多的互联网企业在创业之初就高举“免费”大旗，烧钱、补贴、抽奖、赠送……争夺用户。

　　其实，免费是个伪命题，本质是要为用户创造物超所值的选择。

　　作为一个保守的投资人，我向来不赞成靠烧钱争夺市场。当然，对于创业者来说，为了生存，或面对竞争对手的烧钱攻势，短期内依靠资本优势加速市场拓展或替代竞争对手，都是无可厚非的策略。

　　然而，在资本热潮下，开始有越来越多的互联网创业者被烧钱烧昏了头，沾沾自喜于补贴、赠送换来的用户，却不知其中大量是贪新鲜、图赠品、不忠诚的“僵尸粉”，无法验证需求的真实性。

　　会免费，更要会收费。收费不是为了盈利，而是为了检验用户对产品或服务的重视程度。很多企业，不敢收费，恰恰是因为没能创造对用户有黏性的独特价值。

　　构建核心竞争力

　　什么样的用户是抢不走的？那就是对企业所创造的价值具有强烈依赖，而其他企业又无法提供类似价值所吸引的用户。

　　春节期间，支付宝下大本钱推广“抢红包”，希望借此拉回被微信支付抢走的用户，然而收效甚微。这正是因为微信已经借助社交圈子拴住用户，又借助用户创造的海量信息粘住“眼球”，就是这些核心竞争力，使微信成为互联网的超级入口。

　　核心竞争力首先来源于垄断性资源，比如电信运营商和金融企业的经营牌照资源，房地产企业的优质土地资源，迪斯尼等文化企业拥有的影视卡通内容和形象资源，高通拥有的专利等知识产权资源等。互联网企业同样可以寻找和借助这些资源，并尽可能地创造垄断性。

　　核心竞争力还来源于有效的运营体系和内在能力，比如组织的学习和创新能力。乔布斯超前的审美和营销能力，张小龙极简界面的设计和构造能力，小米超强的产业链整合能力……这些能力保证了用户体验和用户价值创造的独特性和更高效率。

　　新时代的核心竞争力还要依赖于商业生态体系的构建。如今的商业竞争，已经从单打独斗进化到了打群架的状态，中国互联网三大巨头BAT之间的竞争，已经不是三家企业的竞争，而是搜索引擎、电子商务、社交工具三大互联网平台和超级入口之上的多个互联网企业抱团PK。因此，2014年三家企业才先后豪掷重金投资并购，即使新贵小米也在智能家居相关领域四箭齐发（小米、雷军个人、顺为基金和金山四个投资主体）布局生态。其实，初创的互联网企业，同样可以借鉴这样一个生态系统协同发展的思路，比如与创业营的同学、基金股东投资的其他企业或是产业链上下游携手合作，轻者组成联盟或短期合作，重者可以互相参股、换股。

　　成功的企业，不仅要考虑如何更好地获得和服务用户，更要考虑如何构建核心竞争力。京东的成功，恰恰说明了这样一个过程。2008年，京东在估值只有8000万美元时，完成了一轮艰难的融资，就是为了加强仓储物流系统建设，恰恰是这鼠标背后的水泥，加上引入腾讯投资完善生态，才使得京东在强手云集、无比惨烈的电子商务领域竞争中脱颖而出。

　　那么，互联网企业都该学习京东不断亏损、不断融资的做法吗？该怎么学呢？

　　踩着现金流的“盈亏平衡线”发展

　　除了财务报表的盈亏平衡点，现金流同样有一个盈亏平衡线，这个盈亏平衡线，才是企业生与死的分界线。

　　企业通常不会死于亏损，但会死于现金流断流。一家企业如果流出现金始终超出流入现金，其现金储备越来越少，就会逐步走向衰亡；反之，只要流入现金流有保障，企业就可以投入更多现金用于发展。

　　苏宁云商的前身苏宁电器，虽没有互联网概念，曾经也是资本市场的宠儿，拥有远超过A股市场平均水平的涨幅和市盈率，其实就是因为零售业优质渠道的现金流价值。消费者现金购物，而渠道可以拥有延后3个月到2年不等的供应商付款周期，其中沉淀的大量资金用来继续扩张店面渠道。这种高速发展企业的现金流价值，远远超过盈利带来的价值。

　　然而，传统零售渠道也好，互联网企业也好，在采取这种策略发展时一定要防范风险。如果经济发生突然波动或资本（投资者）偏好突然变化，企业一定要保有快速降低成本延长生存时间的能力。阿里巴巴2000年得到软银投资之后曾经全球布点，飞快烧钱，幸好马云在公司现金流面临枯竭之前，提前意识到收入规模提升不如预期，迅速收缩并确定了2002年的工作目标是盈利1元钱，才让阿里巴巴挺到了命运转机的2003年非典爆发。

　　除了风险投资，还可以关注更多

　　风险投资和PE投资，其实都是股权融资，除此之外，企业还有很多办法可以获得债权融资或经营现金流。

　　目前，很多科技园区和孵化器都有政策性的扶持资金或条件优惠的高科技企业小额信用贷款，还有些开发区或地方政府可以帮助企业发行中小企业集合债券之类的债权融资产品。

　　如果商业模式里偏向B2B，或可以包含一些大额资产转移过程的，可以考虑应用融资租赁或信托等资产证券化手段进行融资；如果偏向B2C，用户影响力较大且单品（产品或服务）付款金额不高的，可以考虑借用众筹或预付费、会员制等方式实现经营性融资；如果商业模式中有较多延期收款或应收账款，可以考虑借用银行或P2P金融机构实现应收账款或票据融资。

　　结语

　　在资本的热潮里，拥有了更多“输血”来源，互联网企业就可以获得更多的发展空间；但是，还是要保持“造血”的能力，不要因为“输血”而荒废和忘记了“造血”。

　　在现金流不足以达到6个月生存时，要尽快完成新一轮融资或经营调整；在有资本支持和现金流良好时，要把更多的钱投入到核心竞争力构建上。在这个互联网与金融创新的时代，关注“赢力”而不是“盈利”，才是企业脱颖而出的最佳选择。

　　文/张华光

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