2002年某个星期五的下午，谷歌创始人之一的拉里·佩奇走进办公室的厨房间，把“谷歌右侧广告”的显示结果打印出来贴在了墙上。在这张纸最上面，他用大写粗体题了一句：“这些广告太糟了。”
对于大多数公司而言，一位傲慢的执行官当众羞辱雇员，称他们的工作都是垃圾，简直再残忍不过。可是在谷歌，情况却并非如此——周一早上一群工程师发送了一封邮件，讲的是他们如何解决了“谷歌右侧广告”搜索结果的问题，并由此开创了谷歌的搜索赢利模式。
从这个小插曲，我们可以看出谷歌如何建立起“对事不对人”的公司文化，这种文化的形成基于以下4种假设：
人们都想出色地完成任务
人们在探讨责任心的问题时，常常忽略一点——大多数人都希望拥有自己能为之自豪的工作。错误并非不可饶恕，错误通常只是“好心办坏事”的结果。
遇到开头这样的问题，许多公司大多会这样做——冲到“谷歌右侧广告”部门兴师问罪，还可能威胁员工说要开除他们，除非他们周末加班，并声称如果问题没有迅速解决，就对他们严惩不贷。
而佩奇采取了完全不同的方式。他既没有威胁要开除员工，也没有要求谁对此负责。相反，他给员工提出了一个有趣的难题，并相信有人愿意接受这样的挑战。这充分反映了谷歌的企业文化。
足够多的眼睛
佩奇没有去找“谷歌右侧广告”部门，而是将问题贴在了厨房间，让整个公司的员工都能看到。在其他大多数公司，这会被认为苛刻，是故意羞辱一个表现差劲的小组。
而谷歌的员工意识到了纸条真正想表达的意思。佩奇相信，“足够多的眼睛，就可让所有问题浮现”。谷歌的员工也作出了相应的回应。
谷歌是一家拥有近5万名雇员的大型公司，这5万名雇员来自40多个国家。从组织的角度，谷歌看起来和其他许多公司规模相近，采用分层次结构管理数量众多的部门。然而，与其他公司不同的是，谷歌并没有让这种组织结构统治运营环节。
这也是为什么谷歌在许多方面都能像创业公司一样运转。谷歌的领导者意识到，虽然谷歌无法避免大公司存在的问题，但是公司自身特有的气质却可以保存下来——只要存有好奇心与积极性，就不必刻意追求公司成长后的“成熟”。
在最感兴趣的事情上表现最好
开头的那个故事发生在2002年，正值谷歌公司准备上市前夜，这也正是谷歌公司亟须盈利的时候，“谷歌右侧广告”出现的问题使盈利面临巨大阻碍。
大多数CEO不会在厨房贴纸条，他们会确保自己投入了最优秀的人力。可是，这样做的结果是什么呢？公司将决定召开会议，由于“最优秀的人”通常都很忙，这个会估计要用几个星期才能召开。这些聪明的人会一起讨论问题，提出可行方案，并测试最佳方案，几个月后，他们也许能得到一个解决方案。
而佩奇清楚，“最优秀的人”就是那些对问题感兴趣的人。结果证明，“谷歌右侧广告”出现的故障对大多数人而言很复杂，可对于搜索工程师却相对容易。他们很快就发现，运用“广告相关性得分”和分级广告技术就能完美地解决问题。
因此佩奇并没有选择“最优秀的人”，而是他们毛遂自荐，最后证明自己能够完成任务。“谷歌右侧广告”在一个周末的时间里就被解决了。这比大多数CEO组织“顶尖人才”召开会议效率高得多。
传递使命感和目的感
许多管理者都喜欢说自己把人才放在第一位。所以，他们通常会雇佣特定学校毕业或在关键竞争对手公司担任要职的人。然而，如果没有使命和目的作为引导，人才并不能发挥作用。
我手下曾经有一位商务部门经理，她看上去是一个完全没有创造力的人。我们彼此达成共识，对于她而言离开这家公司是最好的选择。后来，她成了一名非常著名的室内设计师。显然，她并不是缺乏能力，只有当她把才能运用在关心的问题上时，她才会崭露头角。
文化是一种“自我选拔”的结果。在文化强的企业中，每个人都知道他们应该朝哪个方向努力，并知道如何到达那里。在文化弱的企业中，人们只做被安排的事情，循规蹈矩，没有那种令人激情澎湃的使命感。
当佩奇在谷歌的厨房间贴出那张纸条时，他很清楚谷歌的文化将开始发挥作用。他并不需要说明任务，因为他已经创造了一个充满使命感和目的感的公司。他所要说的只有一句：“这些广告太糟了”。
Greg Satell
（静静摘自译言网）
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