乔布斯平反记

　　假如说苹果历史性的崛起全仰仗老生常谈的乔布斯之道，那我们又该如何看待它现今的统治地位？是时候，该重温这段苹果神话，纠正当中迷思了。

　　神童。混蛋。创新者。暴君。（以上皆是。）即便在今天，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）辞世将近4年后，有关他的故事仍然离不开这些千篇一律的标签，仿佛只有如此才能解释他的性格；也无一不将其描述为嚣张桀骜、忘恩负义之徒，固执已见，凭借玄乎的“现实扭曲力场”吓倒了同事，也恫吓了竞争对手。这个现象颇为奇怪，毕竟他的人生故事近乎传奇：一个羽翼未丰的商人，一名年轻的大学辍学生，特立独行，不守纪律，以至于1987年被自己亲手创办的公司驱逐流放，而后卷土重来，大刀阔斧实施改革，统领大权，建立起全球最具价值的企业。这一番成就，决不能以30年不变的刻板印象来解读。

　　3年前，我和记者同行布伦特·施伦德（Brent Schlender）开始尝试以长远目光看待乔布斯的职业生涯。我在《快公司》和《财富》（Fortune）杂志曾担任不少苹果专题报道的幕后编辑，而布伦特与乔布斯是老相识了。二十多年来，他以《华尔街日报》（The Wall Street Journal）及《财富》杂志的记者身份报道他的故事，采访他数十次。两人逐渐熟络起来，虽然严守着记者与消息来源的关系界限，史蒂夫在介绍布伦特时常称其为“朋友”。布伦特认为，在他所报导的商人之中，乔布斯的改变是最大的。

　　起初，乔布斯生前最亲密的同事都不愿接受采访。最早的几位受访对象都曾与乔布斯分道扬镳，且通常是在艰难的形势之下。但即便是他们，也认为乔布斯遭到了误解。苏珊·巴恩斯（Susan Barnes）是Mac团队的财务经理，也是NeXT计算机公司（NeXT Computer）的首席财务官。当初她离开NeXT，是因为不忍见乔布斯挥霍公司资本。巴恩斯辞职当天，史蒂夫旋即彻底切断了和她的联系，屏蔽了她的邮件和来电。然而，回忆起乔布斯，她仍然非常感性；正如其他受访者，她说起乔布斯都是用现在时态。“读了那些传记，你很难理解怎么会有人愿意为他打工。”她告诉我。“其实他是一个很棒的老板。”当苹果前硬件主管乔恩·鲁宾斯坦（Jon Rubinstein）签约Palm Computing公司，史蒂夫打电话指责他，痛斥其背叛了苹果。然而，在鲁宾斯坦眼里，“史蒂夫十分有人格魅力。从来没有人能够解释这一点。而且他打从心底里关怀他人。”

　　当史蒂夫的核心圈子终于答应会面，他们进一步打破了外界的刻板成见。埃德·卡特姆（EdCatmull）是皮克斯动画工作室（Pixar）总裁，或许也是史蒂夫一生中最重要的导师。他告诉我们，史蒂夫一直在努力改进自己的商业决策和个人行为。“在我看来，史蒂夫是一个永远不放弃改变的人。”卡特姆说道。他与史蒂夫相识、共事25年。“只是他的表达方式与人不同，他没有和别人交流这一点，很少给人内省的印象。”

　　从乔尼·艾夫（Jony Ive）、蒂姆·库克（Tim Cook）、比尔·盖茨（Bill Gates）、鲍勃·伊戈尔（Bob Iger）、以及史蒂夫遗孀劳伦娜·鲍威尔·乔布斯（Laurene Powell Jobs）的独家专访中，我们看到了一个完全不同的乔布斯。史蒂夫渴求知识，尽其所能抓住任何学习机会，从年轻时的印度朝圣之旅到几位重要的业界前辈，以及在NeXT、皮克斯和苹果的同事们。鲍威尔·乔布斯甚至称他为“学习机器。”他从一次次失败中汲取教训，并坚持不懈地应用到下一次实践中。这一过程并不明显——史蒂夫不喜顾后，更爱瞻前，因此外界很少看到他反思过往的成功与失误，或承认吸取到某个教训。和多数人一样，他努力运用所学扬长避短。这是一辈子的事业，并且，正如多数人，他亦有功有过。

　　史蒂夫时刻在改变。从这个角度看待他，与外界普遍认为的顽固形象迥然不同，也使得向往商界及身处商界的我们重新审视能够从他身上学到的东西。如果在亚马逊（Amazon）搜索“史蒂夫·乔布斯”，你会看到大部分书名如下：《史蒂夫·乔布斯：10堂领导课》（Steve Jobs：Ten Lessonsin Leadership）或《史蒂夫·乔布斯的66个秘密：成为下一个史蒂夫·乔布斯史上最全分步指南》（The 66 Secrets of Steve Jobs：The Most Complete Step-by-Step Guide Ever Written on Becoming the Next Steve Jobs）。出版商们理所当然地认为，读者渴望模拟神奇的“史蒂夫·乔布斯成功秘方”。[有一个例外：《史蒂夫·乔布斯携秘密归来》（Steve Jobs Returns With His Secrets），根据书封判断，这是“史蒂夫·乔布斯的一次灵魂访谈，时间是他去世3个月后。”]

　　然而这样的秘方并不存在。“这种书应该更名为《请勿擅自模仿》（Don’t Try This at Home）。”比尔·盖茨说道。“史蒂夫的成就难度就是如此之高。”在设计、简约性或专注方面，没有所谓的自明之理能够彻底改变一个人或一家企业。反之，这是一个关于不断改变的故事。iPad的进化史与当年AppleII的闪现大不相同。史蒂夫在2000年代组建管理苹果团队的方式，与他集结海盗军团创造Mac电脑的方式也大相径庭。史蒂夫留下的是他一生的征程，而非几句言辞勒令。

　　将其职业生涯乃至人生视为一段流动的历史，改变了我们能从乔布斯身上获得的经验智慧，改变了他所遗留下的财富，也改变了我们对苹果未来的思考。以下是三句打破传统的评价，及其如何持续推动史蒂夫孕育的企业不断向前。[本刊新书《成为史蒂夫·乔布斯》（Becoming Steve Jobs）英文版由皇冠出版社（Crown）于3月24日出版，将提供更多、更丰富的见解。]首先，关于乔布斯仅凭一己之力、主观促成创新产品诞生的孤独天才形象，我们必须重新审视一番。

　　乔布斯的字典里没有“我”字

　　虽然背负着龟毛专制的骂名，乔布斯在苹果二度出山时仍旧维持着一支出色且相对稳定的高管队伍。他变得越成熟自信，身边越是围绕着实力强大、固执己见的高层管理者，不惮与其争辩。这是他在遭苹果放逐的日子里学到的道理。

　　在创办头10年里，苹果常常内乱不休，其中多数纷争或因史蒂夫而起，或因其恶化。然而，被请退后，他有幸在皮克斯感受到强大的协作文化。此文化由艾德·卡特姆打造，他本立志成为动画师，却逐渐发展成了一位卓越的管理者。他掌舵皮克斯渡过不少难关，创造了《玩具总动员》（Toy Story），培养了尊重包容的智慧型效率型文化。卡特姆牢牢掌控着公司大权，成功避免史蒂夫过分介入制作流程，因此乔布斯只能远观编剧和动画师攻克众多难题，比如失败的故事大纲、构思不周的角色以及当时掌管迪士尼动画大业的杰弗瑞·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）的诸多干预。《玩具总动员》之后，《虫虫特工队》（A Bug’s Life）及后来更多的作品，让他一次次见证皮克斯团队的精彩表现。“目睹团队成员彼此协作，众志成城变得更强，我想这是史蒂夫的动力来源。”《玩具总动员》及《超人特工队》（The Incredibles）导演约翰·拉赛特（John Lasseter）说道，如今他与卡特姆共同领导迪士尼动画部门（Disney Animation）及皮克斯工作室。“这是他回归苹果后的关键变化之一。他更愿意开放心胸接受他人的才华，愿意受此才华启发与挑战，也乐于启发他们创造他本身无法完成的奇迹。”

　　1997年，乔布斯重返苹果，他留在身边的公司老将是首席财政官弗雷德·安德森（Fred Anderson）。高管团队大部分成员都是新丁，其中包括鲁宾斯坦、软件主管艾维·泰威尼安（Avie Tevanian）以及1998年离开康柏电脑公司（Compaq）加入苹果的蒂姆·库克。乔布斯给予团队巨大的责任和足够的空间。安德森指出，史蒂夫没有过多插手公司的财务运作。“那不是他的强项，他也清楚。”他说道。苹果前零售主管罗恩·约翰逊（Ron Johnson）曾告诉一群斯坦福大学的MBA学生，“史蒂夫是我见过最善于授权的人。”而其他人，比如鲁宾斯坦，确实事无巨细都必须经过乔布斯这一关，但他们也不轻易放弃自己的立场。“我跟他争执了16年。”鲁宾斯坦说道。“说来搞笑。我记得某个圣诞节的早晨，我们在电话里互吼，然后听到背景声里彼此的另一半在催促，‘拜托，要出门了，快挂了这该死的电话。’”据巴恩斯所说，史蒂夫最好的合作伙伴都懂得，“必须越过各种吼叫读懂背后的真正内涵。”

　　这个早期团队的每一名成员都曾作出不凡成绩。安德森重新调整了公司财务；库克削减了库存，并最终建立起可靠的全球供应链，输入年产数千万台设备的灵活合约工厂网络；泰威尼安创造出至今仍支撑着苹果各类软件的操作系统；鲁宾斯坦监督苹果Mac电脑与iPod等产品之核心电子组件的开发工作。接着还有一位设计师，乔尼·艾夫，其时髦优美又不失俏皮的鉴赏力孕育出了iMac，朝着苹果复兴之路迈出了第一步。比尔·盖茨表示，“这确实是个一流的团队，在实力上彼此粘合，任何一名成员都是实至名归的。整个团队无懈可击。”

　　乔布斯的高管团队多次带他远离麻烦，走上正轨。1999年，史蒂夫迷上了数字化电影编辑，于是苹果制作了精巧的iMovie软件。说服史蒂夫数字化音乐更值得投资的决定落在了高管团队成员的身上。2000年早期，在帕洛阿尔托的花园庭院酒店，他们召开紧急会议。很快，乔布斯承认了他们是对的；12个月后，iTunes面世了，又过了不到一年，iPod也诞生了。众所周知，最初推出iPhone时，乔布斯禁止独立开发人员为该手机设计软件。在听取了团队意见后，他才批准了苹果应用商店（App Store）的建立，从而奠定了iPhone的历史地位。

　　苹果的复兴是团队努力的结果，这一事实被忽略，损害了所有人的利益，其中包括史蒂夫。管理一个能够支持企业长期目标的团队并非他与生俱来的天赋。虽说当初他集结了一批有才之士，创造了Mac电脑，但团队多数成员却在此过程中逐渐耗尽了精力。更糟糕的是，1984年首发的Mac其实是一部非常脆弱的电脑。但史蒂夫随后自学管理之道，在回归苹果后成功维系着一个强大的高管团队长达数年，并且几乎每一回出击都能献上优质产品。

　　积跬步以致千里

　　从AppleII到后来的iPad，乔布斯常因其推出的创新产品而备受赞誉。但在他一生中，开发产品的流程却发生了彻底的改变。革命家乔布斯变身渐进主义者乔布斯。

　　1991年，布伦特在位于帕洛阿尔托的史蒂夫家宅中采访了乔布斯与盖茨（多年后，两人共同接受了第二次采访，这是绝无仅有的两次联合采访），盖茨提出，渐进主义正是计算机行业所需要的模式。思及企业客户，他表示，“我只想要一辆能够上路奔跑的车。我踏上了这条进化之路。”在那时，乔布斯有着不同的目标。他热爱变革发生的时刻，比如AppleII和Mac诞生之时，而这正是他对NeXT计算机公司怀抱的愿景。“真正的诀窍在于把握好渐进式改善与大踏步改革之间的平衡。”他说道。“先行者偶尔也需要来点刺激。”

　　等到他回归苹果之时，即短短6年后，史蒂夫放缓了他的步调。他将拉赛特与卡特姆在皮克斯收效颇丰的渐进方法运用到苹果。1996年，将NeXT出售给苹果后，史蒂夫花数月时间研究这家位于库比蒂诺的企业所面临的巨大挑战。起初，他甚至不确定是否要回归苹果。1997年9月，当他下定决心重返苹果出任全职CEO时，他深知苹果这趟浑水有多深：库存庞大、士气低下、股价惨淡、市场份额形同虚设。单凭一款产品，绝无回天之力。于是，他缓慢行动，循序渐进。他发布了一则广告，名曰“非同凡想”（Think Different），主要目的是为企业员工重振苹果精神。他继续进行着弗雷德·安德森发起的裁员及削减成本行动，用他的话说，就是寻找一流员工，筛去表现平平的团队。他推出了一款新产品iMac，与其说这是一次工程成就，倒不如说是设计噱头，力量只够再次掀起外界对苹果的正面舆论。这是史蒂夫职业生涯里第一次专心打好手上这副牌，不再妄想一举多得。即便在举世瞩目、流传后世的产品扩张期，进展也是逐步形成的。随着苹果踏入消费电子领域，其产品更新换代的速度渐渐加快，创造与销售实体产品的能力也不断增强。尽管外界大谈其设计天才与创造力，但2000年代苹果在纯粹执行力方面的成就（乃至现在，比如最近一个季度卖出了7，500万部手机）也同样不容小觑。在iPod之前，苹果特定产品的销量一般以万计，热销产品可达到数十万；iPod在销量上远远超越了以往产品。这并不是在苹果既有设备的基础上增加产量，而是寻找新供应商与合约制造商，采购新型金属及其他材料，建立、追踪并不断改善新供应链。关键在于制造出数百万件消费者视如珍宝的产品，接着每隔一年加以改装，推陈出新。

　　消费电子市场的年需求量使得渐进主义成为一种必需。然而，每一小步也孕育着一次全新的突破。“我一直认为，每一个项目最终都能收获一些东西。”艾夫说道。“首先是实物，即年度产品本身。接着是你所学到的经验。经验和产品本身一样真实可感，但却更加宝贵，因为它蕴含着你的未来。”苹果一次次从一款产品中汲取经验教训，运用到下一场实践中，精益求精。创造iTunes之后，设计团队发现市面上所有音乐播放器皆不尽人意，于是他们做出了iPod。研发Rokr，即摩托罗拉（Motorola）制造的基于iTunes的组装式音乐手机之后，该团队进一步了解到如何与运营商打交道，以及如何做出更好的iPhone。对于iPhone触屏界面的深入琢磨，也使他们认识到如何让iPad设计在直观性上超越此前任何平板电脑。

　　乔布斯确实拥有一种在产品线扩展同时综合苹果所学的天赋。这也是iPod、iPhone与iPad在前人失败基础上实现完美设计、成功打入市场的背后动力。史蒂夫是技术专家的典范，其意义在于，技术往往是重组思维的产物。大部分“新”技术实际上是既有独立技术的全新组合，因其协同作用而创造出一种全新功能。苹果的渐进式产品周期为史蒂夫提供了想象未来的素材。他的设想并非无中生有。

　　苹果是一种态度

　　乔布斯去世时，人们反复问着一个简单的问题：如今这位魅力领袖已然被一个“搞运营的家伙”（蒂姆·库克）取代了，苹果怎么可能再续往日辉煌？事实证明，在很多层面上，这个简单的问题却是大错特错的。

　　2008年，史蒂夫聘请耶鲁大学商学院前院长祖尔·波多尼（Joel Podolny）开办公司内部的“苹果大学”（Apple University）。苹果大学与皮克斯大学（Pixar University）全然不同，后者是动画师学习会计知识、会计师学习绘画知识的地方，而苹果大学旨在把史蒂夫的思维方式灌输到他遗留下的这家公司中，将一整套企业决策价值观编纂成典。课程内容是案例研究，包括成功案例与失败案例。课程宗旨并非模仿史蒂夫。乔布斯可不希望后继管理者争相模仿他的一举一动，而是想把公司交给一群严谨之士，能够沿袭他在过去15年苹果生涯里所采用的严格决策流程。他希望，即便失去了魅力型领袖，苹果依旧能够继续发扬协作精神。

　　在乔布斯眼里，库克正是苹果前进所需的动力。苹果如今卖的是一种累积型体验，包含许多活动的部分。它的硬件、软件及网络服务必须协同工作，配合用户调用的任何电影、音乐等媒体内容。而库克正是理顺复杂情况的一把好手。他在管理苹果向合约生产的过渡及供应链管理方式现代化的过程中，初次崭露了这一能力。坦白说，库克领导任何复杂企业都不在话下，这点是史蒂夫无法匹及的。（“你能想象史蒂夫当上微软的CEO吗？”盖茨在漫长采访过程中开起了玩笑。“绝对惨不忍睹。”）

　　库克推翻了世人成见，在苹果可谓势不可挡，任职期间股价翻倍，产品销量涨了两倍。和史蒂夫一样，库克对管理团队绝不感情用事。感觉时机到来之际，史蒂夫辞退了泰威尼安和鲁宾斯坦；而库克冷漠地解除了移动软件副总裁斯科特·福斯特尔（Scott Forstall）的职务。和史蒂夫一样，他敢于闯入新领域：当年设想苹果专卖店时，史蒂夫请来了一位在计算机领域毫无经验的领导者，罗恩·约翰逊；而库克任命的零售部主管安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts），即Burberry前任CEO，同样不精通技术，但拥有苹果所缺乏的第一手时尚触觉。库克也做出了某些史蒂夫或许永远不可能采取的举动，比如建立企业慈善计划或公开自己的私人生活，即去年公开出柜。他用行动证明了，自己是一位强而有力的领导者，也有着独特的个人魅力。

　　预测苹果几年后的模样是极其困难的。该公司近期的发展多次仰仗于对需要计算机专业知识之领域的旁敲侧击，而此类机遇或许仍然会有。无论库克及其核心团队将带领苹果走向何方，他们都必须运用史蒂夫·乔布斯真正的经验智慧，而非外界所宣扬的桀骜神童之道。眼下，苹果的领袖们严谨、协作、豁达开放。他们将听从自己的本能，不再留恋过往。而这才是乔布斯老爷留下的真正财富。

　　文/RICK TETZELI