夹缝突围

　　Gap集团的新任CEO面临的几乎是一个不可能完成的任务：让这个一度辉煌的品牌重回消费者视野。

　　他的秘密武器是什么？

　　谁也没有料到生意萧条会跟肉桂卷的味道联系在一起。1月一个星期六的下午，新泽西的列文斯顿购物中心（Livingston Mall）内弥漫着一股肉桂卷的香味，吸引了来往行人的注意，让他们无暇顾及一个越来越明显的事实。

　　这座两层楼高、拥有43年历史的购物中心入驻了不少中等价位的品牌，是他们熟悉的卖场，服务了至少一代消费者。但现在，人们的兴趣明显不高了。

　　购物中心一角是冷冷清清的西尔斯百货（Sears），另一角坐落着梅西百货（Macy’s）。在它们中间，是一家刚刚停业的少女服饰商店Wet Seal。空荡荡的铺面里只剩下四个赤裸的人形模特和一排移动衣架。不久前，WetSeal宣布关闭旗下三分之二的门店。“前几天他们还给模特换衣服，结果突然就关门了，”在店口的手机维修铺打工的年轻人咕哝道。Wet Seal对面，休闲服饰品牌Aeropostale的童装店橱窗内也挂着“清仓甩卖”的招牌。“我们星期二就要关店了，”收银台工作的女孩说。她边喝奶昔，边研究一套200片的拼图。“公司决定以后走线上渠道。”隔壁是一片宽敞的门面，不久前玩具反斗城（Toys“R”Us）才从这里搬走。在走廊另一头，青少年服饰店Delia’s前不久也撤离了，留下“停业”的牌子在那晃荡。“像列文斯顿这样的购物中心一旦失去消费者的青睐，就只能一败涂地，”咨询公司Green Street Advisors的商场分析师D·J·巴什（D.J.Busch）一口断定。据他预测，未来10年里，中低档的商场将会减少15%。“一旦有大品牌撤离，其它商户会纷纷效仿。零售业就是这样，你得紧跟潮流。”

　　四英里外，位于谢尔特希尔(Short Hills)的商场内坐落着Burberry、Calypso St.Barth和Chanel这样的奢侈品店，吸引了来自全州各地的消费者。“商场的兴衰全看消费者的腰包，”巴什说。他相信，像谢尔特希尔这样的高档购物场所会继续生意兴隆。电子商务已经吞噬了低端商场，但“消费者还是想到实体店内试穿、触摸、感受高端成衣，”他解释道。“随着美国中产阶级的瓦解，中档商场也会分崩离析，”WSL战略零售公司的CEO温迪·列布曼（Wendy Liebmann）说。其结果就是最近在零售界出现的优胜劣汰的高峰：于1960年代成功取代市中心商业街的经典美式商场，现在也终于迎来了被时代淘汰的命运。

　　所有这一切都被Gap公司的新任CEO亚特·派克（Art Peck）看在眼里。很多人都将Gap视作美式商场的代表品牌。公司旗下还有Old Navy和Banana Republic两大品牌。“Gap公司成立于1969年，当时第一批购物中心刚刚兴建完成，商铺源源不绝，消费者购物习惯初现雏形，”59岁的派克说道。去年12月，身材瘦削的他穿着一件潮牌Rag&Bone的飞行夹克，第一次与我见面。两个月后，他成为Gap的CEO。“Gap顺时而上，参与了第一次零售革新，大型购物中心拔地而起，兴盛了三、四十年。”15年间，Gap牢牢占据着美国消费者的心，是物美价廉的美式经典品牌。然而在过去十几年间，新生代品牌逐渐抢占大部分市场份额，Gap公司经历了前所未有的身份危机。H&M和Zara这样的欧洲品牌以迅雷不及掩耳之势引领了快时尚风潮，在此期间Gap作为经典品牌却无动于衷；优衣库（Uniqlo）和塔吉特（Target）都提供与Gap类似的基础和牛仔服饰，并同时推出更高价和低价的产品线，令价位中等的Gap位置尴尬；品牌扩张太迅速；在追求小众的消费者面前，Gap又显得太大路货。“Gap一度提出的口号是男女老少都能找到合适的衣服，我们曾经说‘全美国都在穿Gap’，”列布曼回忆道。“但现在，美国消费者已经不再抱持这样的心态了。”从2006到2010年，Gap在北美地区的销售额逐年下降；从2013年到现在，销量也持续低迷。

　　亚特·派克曾经是一位咨询师，现在他是数字时代的拥护者。考虑到Gap的现状，他所面临的几乎是一个不可能完成的任务：让这个一度辉煌的品牌重新回到消费者的视野。很多曾经的行业巨擘都试图实现这样的华丽转身，包括雅虎（Yahoo）、MTV电视台、杰西潘尼百货（JCPenney），和别克汽车（Buick）。Gap目前的市值高达160亿美元，旗下新购入的品牌包括运动服饰Athleta和高端女装零售商Intermix。过去的九年里，派克在这家巨型服饰公司一路高升，担任过各种不同的职位。他坚信，Gap重拾往日光辉的关键不仅在于提高产品质量，更要大胆创新。Gap崛起于购物中心的全盛时期，那个时代被派克称作“零售1.0”；而在尊崇快时尚的“零售2.0”时代，Gap则苦苦挣扎。派克认为，公司的希望寄托在跳出目前的格局，提前抢占“零售3.0”时代的先机。未来移动商务将成为主角，赋予实体店新的涵义。“40年来我们没有改变过商业思路，要知道几乎没有什么40年不变且还能持续成功的商业模式，”派克说。“形势最凶险时，商机也最大，”他继续说道，向我解释其中的风险。既然如此，未来的Gap实体店将提供什么样的服务？Gap能撑到那个时候吗？派克将一只脚搭在另一只膝盖上，双手像执桨一般抓住小腿。未来Gap门店的经营模式正是他苦苦思索试图解开的谜题。

　　令派克同时感到欣喜和困惑的一款商品是彩色牛仔裤。他在谈话中多次提到Gap的彩色牛仔裤时代，就像念念不忘多年前发生的夏日艳遇一样。绿、黄、紫、蓝，那些用色出挑的紧身做旧九分牛仔裤和工装裤，是公司近期（准确地说，2012年2月）少有的成功案例之一。那一次，Gap既引领了时尚潮流，又传递了一贯的设计风格——休闲，美式，乐观。当时派克负责Gap北美地区的经营，他做了一次大胆的博弈，提前清空店内其它产品线的库存。“接着我们重磅推出彩色牛仔系列，”他回忆道。“我不停盯着销售负责人，反复问，‘销量怎么样？’第一天过去了，第二天，第三天，第四天，第六天，第七天，砰！我们成功了，销量一飞冲天。”那是公司多年来销售额最高的产品线。

　　派克的办公室位于Gap在旧金山的总部，看起来更像设计工坊，而不是高级的行政办公室。正是在这里他萌发了生产彩色牛仔裤的怪念头，并满怀信心地付诸实践。办公室内没有书桌。窗台上站着一排愤怒的芭比娃娃（派克解释说这是一套“家庭艺术品”，他和妻子共有四个孩子，其中两个目前都就职于Gap旗下的Old Navy品牌）；房间一角立着一尊制衣模特，戴着越南战争时期美国士兵的头盔（“头盔主人当时一定觉得战争很无聊，所以用粘合剂喷枪把弹壳都黏在头盔上”）；屋子另一角靠着一块破破烂烂的黄色路牌，写着“前方道路难行”（“我觉得这很讽刺”）。隔壁的会议室墙上装点着另一排艺术作品：15幅大卫·霍克尼（David Hockney）画作的迷你复制品，由派克和他的技术指导小组在一次创意练习中绘成。“我们当时喝了点小酒，”他坦白道。

　　你或许可以说派克的家族里流淌着零售的血液——1879年，一个远房亲戚参与成立了著名的连锁零售店伍尔沃斯（Woolworth），派克的祖父助力将店面推广到全世界。但派克本人将近五十岁时才真正踏足零售业。从哈佛商学院毕业后，他在波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）工作了20年，为大型工业、科技、娱乐公司的高管提供咨询服务；Napster等点对点共享服务崭露头角时，他也为环球音乐（Universal Music）等公司提供咨询。“我还记得有音乐公司的主管跟我争论，说消费者永远也不会放弃实体的音乐存储载体。我总是遇到很多反对意见，”派克回忆道。“我见过不止一次，当公司不得不顺应潮流做出改变时，整个公司的人都很慌乱，被动地作出调整。但通常为时已晚。变革总是艰难的，没人知道何去何从，也没人可以给出定心丸，但只有勇敢面对，才是一家公司最重要的任务。”

　　派克从2005年起开始参与Gap的变革。公司当时的CEO保罗·普莱斯勒（Paul Pressler）雇佣波士顿咨询集团来帮助Gap解决销量增长问题。最终派克被成功挖到Gap，负责战略和企业发展事务。“我人生的重大时刻都是在十字路口迷迷糊糊遇到的，”派克说（他跟妻子是相亲认识的）。当时与他共事的是集团创始人唐·费舍尔（Don Fisher）的儿子、时任董事会非执行主席的鲍勃·费舍尔（Bob Fisher），二人共同负责削减开支。他们关闭了一批试营业成绩不理想的品牌，如定位在35岁以上消费群体的Forth&Towne。派克还建议，为了提高全球营业额，Gap不必追求开设独家店面，可以与当地经销商合作出售商品。“假如不是亚特的话，我们不可能像今天这样在全球拥有广泛的影响力，”Gap负责人才招聘的高级副总裁艾里克·赛文森（Eric Severson）说。他曾经与派克亲密合作了好几年。

　　派克在Gap待过好几个部门，每一次都留下佳绩。他曾经负责监督运营和全球物流、负责收购运动品牌Athleta、升级高级女装零售网站Intermix，并负责管理Gap在奥特莱斯的运营并实现盈利(这是他第一次负责品牌盈亏)。

　　2011年，新上任的CEO格兰·墨菲（Glenn Murphy）任命派克为Gap北美区的总裁。当时Gap在北美地区的销售额连年下降。“大部分管理层这种时候会把时间花在分析、诊断，然后制定大计划上，”赛文森说。“但亚特是一个比较脚踏实地的人，他会赶快投入行动，做实事解决问题。”派克的原则只有一条：提升产品设计。他指出，企业存在的大部分问题都来自四分五裂的创意团队。从设计到生产到营销，大家各自为政。“门店、服务、商品和营销，每一方面给顾客提供的感觉都不统一，”赛文森说。“大家对品牌的认知各不相同。”派克解雇了高调的总设计师帕特里克·罗宾森（Patrick Robinson），并前往纽约设计中心驻扎考察。某个周末，他把所有的高层领导集中在一起，直到大家对品牌形象达成共识。这一策略确实奏效，在派克担任品牌总监的两年里，Gap成功实现连续八个季度盈利（这一时期的产品线包括彩色牛仔系列），完成数年来的最大突破。而这一切都是在设计总监空缺的情况下达成的。

　　升任CEO之后，派克的首要任务依然是改造产品。1月凛冽的一天，他站在Gap曼哈顿中城旗舰店的门口。“我很高兴看到黄色，因为总体来说我们的衣服没有什么鲜艳的颜色。可是黄色并不是最受人欢迎的颜色，”派克注意到。他正在研究自己与杰夫·科尔温（Jeff Kirwan）刚刚开发出来的产品线。四年来，科尔温一直负责Gap在中国的推广，最近派克任命他负责整个品牌的营销。履职不过一个星期，科尔温已经意识到自己的工作并不简单。“有一些以前的畅销商品已经过时，但我们还是继续生产。是时候放弃它们了，”科尔温指着一堆没有弹力的紧身牛仔裤告诉我。派克补充道，“时下流行的是做旧和破洞的牛仔裤，但我们的牛仔裤颜色都太朴素了。有点跟不上流行趋势。”接着派克走向一张摆满羊绒毛衣的柜台，拿起一件灰色毛衣。“我们选用了非常优质的羊绒，但这件衣服的圆领太小了，显现不出女性脖颈线条的柔美，”他沮丧地说。

　　自派克两年前不再负责品牌日常管理后，Gap的女装线面临越来越多的问题，中性剪裁、用色平淡以及完全跟不上时尚只是其中的几点。在此期间，公司聘请了新的创意总监——来自丹麦的时尚潮人瑞贝卡·贝（Rebekka Bay）。瑞贝卡是一名设计顾问，最让她声名远播的是她为H&M设计的摩登高端女装副牌Cos。她试图创造流行趋势，把简单复古风带回Gap。

　　但是她设计的T恤裙对于顾客来说似乎太简单了一些，缺乏线条感。在过去一季中，她还做出了更加大胆的尝试，把Gap十年前的“疯狂彩条”系列带回产品中，运用了彩虹般绚丽多彩的设计。派克并没有直接针对那件毛衣，但他告诉自己的员工：“在公司举办‘圣诞节丑毛衣派对’时，有人把那个系列的衣服穿来了。这是一个非常槽糕的信号。我们的衣服不应该给人这样的感觉。”1月底，贝离开了设计总监的职位。

　　在曼哈顿旗舰店，派克将我的目光引离熙熙攘攘的“打折”区，那里对顾客有磁铁般的魔力。“我们不会让你过去那儿的，”他半开玩笑半认真地说。多年来，消费者已经养成了等Gap衣服打折再来选购的心态，这会给公司带来毁灭性的打击。用行话来说，派克必须让Gap“走出打折的怪圈”。为此，公司必须实现“零售2.0”时代的生产力：目前，从服饰设计完成到上架销售所需的时间超过十个月，几乎是H&M和Zara的三倍。而这些竞争对手正是靠着紧跟潮流而迅速赢得消费者青睐。“在服装业运气占了很大因素，没有谁能准确预测潮流走向，”派克解释道。他正在供应链上做文章，将产品上架流程缩短到30周左右。“产品问世越快，我们承担的风险越小。”

　　派克担任Gap品牌总监的经历帮助他制定了解决公司产品生产问题的计划，而他在担任CEO之前的工作则让他看到了“零售3.0”时代的蓝图。卸任品牌总监后，有两年时间他担任“GID”部门的负责人[你可能觉得这个部门听起来很怪，其实它代表着“发展（growth），创新（innovation），和线上（digital）”]。该部门负责管理Gap旗下规模较小、发展较快的品牌以及电子商务和所谓的“全渠道销售”（omnichannel offerings）——这个术语指的是实现线上零售和实体零售间的无缝衔接。派克引入了诸如“实体店订货”、“定位有货店铺”和“店内发货”等服务，并且将产品目录完全电子化。他并不精通电子工程技术，但坚持要求工作团队设计出更具人性化的线上服务，并且他总是大胆提出质疑。“你可以参考两年前我们的智能手机APP，当时的界面主要注重的是功能性。显眼的按键，整体偏灰，正文字体突出，”Gap负责电子业务和客户体验的执行副总裁索尔·戈德法布（Sol Goldfarb）说。“亚特不断告诉我们，‘这个界面还不够好，真的不够好，体会不到灵魂。’他让我们意识到，方便快捷的交易服务和引人入胜的设计并不是水火不容的。”

　　多年来，派克一直致力于填补实体店铺和电子商务之间的鸿沟。在负责品牌运营的两年间，他缩小了Gap在美国的规模，关闭了超过225家门店。用他的话来说，“这些店所在的商场不是很景气”。成为CEO后，派克暗示，目前公司3，680家门店的数量和规模都将继续缩小。尽管还没有确定具体执行方案，他已经认定智能移动商务是公司未来客户服务的核心。“我也希望能有一条清晰的路线图，告诉我实体店铺未来会走向何方，”他坦承。“但我不觉得事情会这么简单。”目前他尝试的方向包括将实体店改为展示台或移动注册点、在衣服上置入射频识别标签以方便清点库存、安装交互性电子大屏幕，他甚至在考虑设计一种自动贩卖机。派克邀请来自硅谷的程序员到Gap、Banana Republic和Old Navy的门店实地考察，根据顾客和营业员的反馈即时更新编程。“这种根据现实情况即时调整营业策略的做法在其他领域已经广泛使用，但在服饰业并不多见。我认为，这是让实体店和网络营销实现无缝对接的关键，”派克总结道。

　　派克对电子商务的兴趣也是他成为CEO的主要原因之一。“当董事会考虑新任CEO所必须具备的技能时，电子商务运营是非常重要的一项标准，”鲍勃·费舍尔说。“我们一直认为亚特是最佳人选。”当派克衡量要不要接受这份工作时，他找到波士顿咨询集团负责零售业务25年的迈克尔·希尔福斯坦（Michael Silverstein），询问他的意见。希尔福斯坦指出，此时零售业正处于动荡期，可能面临重大变革，是一个绝佳的机会，他相信派克能够胜任这个职位。

　　约瑟·饶（Jyothi Rao）曾经负责闪购网站Gilt的女装及童装部门，在派克的邀请下她成为Intermix新任总裁。她认为，“派克管理公司的方式就像Gap是一间小公司一样，凡事都亲力亲为。”她回忆起在公司决定一个重要岗位的人选时，招聘进行得并不顺利。“假如通过人力资源部门来解决这个问题的话，要经过两到三层谈判，”饶说。“但我直接给亚特发短信，问他，‘你同意这样做吗？’不到一分钟他就回复了我。”在Gap工作了21年的南希·格林（Nancy Green）现在负责管理发展迅速的Athleta。她认为派克非常擅长在大公司内部培养能够独当一面的经营人才。“亚特的口头禅是，‘你需要我帮什么忙？’我就会告诉他，‘请帮我解决这个问题。’他会说，‘行，我们来看看该怎么做。’”

　　Gap一直以来面临很多质疑的声音，但从没有人批评过它在电商领域的竞争力。“他们总是走在行业的尖端，”来自市场研究机构Forrester的电商分析师苏恰里塔·马尔普鲁（Sucharita Mulpuru）说道。Gap内部技术部门的人负责所有科技事宜，勇于尝试实体店铺和电子商务的结合，成功打造了最高雅的电商网站之一，线上营业额高达22.6亿美元，成为公司销售额增长的主力。“Gap是处于重大转折点的公司之一，”马尔普鲁分析道。“它要么会像杰西潘尼百货一样，日薄西山，荣耀不再；要么会像J.Crew一样实现重大突破，成功转型。”

　　在派克解决“零售2.0”时代Gap所面临的问题和构造“零售3.0”时代电子商务平台的同时，他也找到了帮助公司顺利从一个时代过渡到另一个时代的秘密武器。你可能无法相信，不过这个秘密武器就是提升品牌的时尚度。派克亲眼见证了J.Crew通过在时装周发布新品成功提高品牌档次，前不久他也借用了这一招。2月，Banana Republic首次在纽约时装周发布由玛丽莎·韦伯（Marissa Webb）操刀设计的新品。

　　你可以说韦伯是目前Gap最时髦的员工。我在一个下雪天拜访了她，她很有可能是当天纽约唯一一个露出脚趾的女性。韦伯曾经是J.Crew女装设计负责人。当天，她正在向派克展示2015年秋季新品。她穿着一双3英寸高跟鞋和海军蓝羊毛九分裤，裸露出脚踝。韦伯善于独立思考，派克希望她能带领创意部门发展出新特色。“每次派克来纽约时都喜欢参观我的[私人]工作室，”韦伯说道。2011年离开J.Crew后，她发表了自己同名的产品线，成功经营了三年，直到去年春天接到来自Gap的电话。Banana Republic希望能够改变人们对其固有的“工装”印象，当时的CEO让派克去同韦伯接洽。“我搞定了那次谈判，”派克笑着说。

　　提高品牌的时尚形象可以带来很多关注（还记得第一夫人在奥巴马就职典礼上身穿J.Crew所引领的风潮吗？），但更重要的是，它能为Gap带来实现派克宏伟蓝图所最需要的两样东西：对潮流风向的洞察力和可信度。Gap旗下的高端成衣销售网站Intermix代理Valentino和Derek Lam这样的高级设计师品牌，这将会直接给Gap提供潮流资讯，并引领公司旗下其它品牌的设计。派克与潮牌Current/Elliott的创始人艾米莉·加伦特（Emily Current）和梅里特·艾略特（Meritt Elliott）之间的合作关系也将有助于Gap提升时尚度。2008年，两人设计出对女装界有重大影响的“男友牛仔裤”（Boyfriend Jean）。之后，派克邀请她们共进午餐，并成功说服两人为Gap提供咨询服务。去年，派克私人投资了她们创立的新服装品牌Great（派克指出他在高端女装界的投资并不构成与Gap的竞争）。“他让创意人士可以自由思考，”加伦特说。这对时尚姐妹花最近应邀成为Old Navy的时尚大使。

　　当然，韦伯也是Gap重要的时尚力量。在聘用她的同时，Gap史无前例地投资了她的个人品牌，认为这样可以为公司带来宝贵的时尚快讯和洞察力。“Gap和韦伯的个人品牌是两种完全不同的企业，”派克说。“我们是一座蹲在角落里的巨型机器，一直嚷嚷着，‘下一步该干嘛。’而韦伯的公司相对较小，人们关注的就是产品，没有权利博弈，没有层层谈判。我觉得这是一种非常健康的模式，可以提醒我们服饰业的首要任务到底是什么。”现在韦伯同时掌管Banana Republic和自己的品牌，她认为派克与她有着一样的商业思维。“我们的合作很坦诚，”她说。“他根据自己的洞见做决定，而我则尊重他的决定。他会给我发信息讨论问题，我也会立刻回复他的信息。讨论非常迅速，充满活力。”

　　一旦Gap建立起打造快时尚的机制，管理和运营方式都会明晰起来。但这不意味着Gap一定会取得成功。派克掌舵之后的局面是，由H&M和耐克前高管负责的Old Navy增势喜人；Gap在亚洲不断扩张；赶上“运动休闲风”热潮的Athleta成为公司旗下发展最快的部门。派克关闭了试运行的电子商务平台Piperlime，解雇了前设计总监瑞贝卡·贝。这种持续的摸索改良总会带来成效。无论如何，Gap的快时尚转型都有利无害——零售业肯定不会放慢脚步。集团未来也会面临更多收购选择（有人觉得Gap应该收购像优衣库这样还未完全征服北美市场的品牌，但派克对于刚成立的小公司更感兴趣，因为它们更具发展前景。“这些公司更能令我感到兴奋，”他说）。尽管如此，没人能够预测“零售3.0”时代实体门店到底该何去何从。没人知道这个问题的答案。

　　尽管在快时尚方面Gap落后很多，但它或许能够比竞争对手更快找到新的发展方向。至少在电子商务和移动商务领域它已经领先于H&M和Zara等。假如通过设计诱人的潮衣并成功制造曝光率，Gap能够与消费者建立情感联系，那么或许忠实的消费者愿意通过各种渠道购买他们喜爱的衣物，不管是购物中心、移动APP还是自动贩卖机。去年12月，在派克升任CEO前两个月，他最后一次与自己的“GID”团队聚首。他反复强调Gap正进入一个“混乱、丑陋、颠覆的美好时代”，掀起了将会波及整个服装业的“重大变革”。他希望自己作为CEO，能够带领公司“抓住机遇，迎接挑战，立于不败之地。”

　　回到新泽西的列文斯顿购物中心，在已经关门的Wet Seal和正在清仓的Aeropostale童装店中间是一家Gap。1月初，橱窗内打出“季末清仓”的招牌，放在身着运动服饰的模特身旁。店内70%的顾客在翻找打折衣物。一城之隔的谢特希尔购物中心同时坐落着一家Gap和一家Banana Republic。韦伯设计的2015秋季新品将会在8月上市。很多消费者将会先从手机上看到并购买这些衣服。“实体店正在转型，”派克说。“至于它最终会扮演什么样的角色，需要我们和消费者共同发现，这是急不来的。”幸运的是，在时尚界，消费者永远不会厌倦新花样。

　　文/DANIELLE SACKS