宇宙留痕

　　在本刊独家专访中，苹果CEO蒂姆·库克谈及Apple Watch、乔布斯如何指点苹果未来以及苹果如何“跳脱寻常思维”。

　　快公司：史蒂夫·乔布斯的智慧如何在苹果继续传承下去？

　　蒂姆·库克：史蒂夫觉得，大部分人生活在一个狭小的框架里，以为自己无法影响或改变世界，我想他会称之为有限的人生。而史蒂夫从不接受这样的人生，态度比任何人都要坚决。

　　他说服我们每一个人[高管们]摒弃这一理念。如果你能做到这一点，你就能改变事物。如果你相信自己的潜力是无限的，你就能在宇宙里留下自己的印记。你就能改变世界。

　　这是他人生的庞大故事线，贯穿始终的思路。这也是他产生伟大想法的背后动力。通过比说教有力得多的实际行动，他将拒绝接受现状的精神注入了公司。

　　此理念也衍生出一系列的行动，首先是创造全球最佳产品的狂热决心。而为了做出最出色的产品，你必须拥有主流技术。史蒂夫认为，假如苹果能够做到这一点，为人们生产优质产品和工具，那么这些人反过来也能成就伟大事物。他强烈感觉到，这就是他对世界做出贡献的方式。时至今日，我们仍然深信不移。这仍然是苹果的核心价值观。

　　技术界有一个说法，几乎成了一种病态，即以数量衡量成功。你获得了多少点击率，你拥有多少活跃用户，你卖出了多少件产品？每个技术人似乎都渴望大数字。史蒂夫从不因此失去理智。他永远专注于做最好的。

　　来到这家公司以后[1998年，库克离开康柏电脑公司，加入苹果]，我本身的思维方式也发生了变化。此前我一直生活在Windows的世界里，那个世界最注重数量。现在仍是。

　　当苹果选择产品类别时，我们首先会问以下问题：这类产品背后的主流技术是什么？我们能够带来什么？能否凭借它为社会作出重大贡献？如果答案是否定，如果我们无法掌握核心技术，我们就不做。这个理念直接来自于他，且依旧深入渗透整个企业。我希望它的影响力能够一直保持下去。

　　在决定设计Apple Watch的过程中，这一理念是否发挥了作用？正是如此。

　　你手腕上戴的就是吗？没错。[库克开始展示手表里的不同视图。]看，日历在这里，那边是时间、星期几、气温。这边是苹果的股价。这是我今天的运动量。你可以看到昨天的数据，今天的又开始重绘了。今天到现在为止，我还没消耗多少热量。

　　你看到这个手表，会发现主要技术是软件和UI[用户界面]。这里需要处理小屏幕，因此必须发明新的输入方式。手机、平板或笔记本电脑的输入方式不适用于小屏幕。大部分做过智能手表的企业还没有想透这个问题，所以他们用的还是双指缩放等为iPhone而设计的手势。

　　在手表上尝试此类手势，你会很快发现行不通。于是，从这种思维方式引申出了新创意，比如压感触控。[在小屏上]你需要另一种维度的用户界面。用点力按压，就能打开另一个隐藏的界面。如此一来，手表屏幕在某种程度上就显得比原来更大了。

　　很多想法经过了长年累月的酝酿，是各种谨小慎微、深思熟虑……不断尝试……不断改进的结果。产品没有完全准备好，就不要急着发布。耐心做到最好。这正是我们研发苹果智能手表的过程。我们并非首创者。

　　我们不是第一家推出MP3播放器、平板电脑或智能手机的公司。但我们称得上是做出了第一款现代智能手机，并且也将做出第一款现代智能手表，第一部真正重要的智能手表。

　　iPod发布于2001年，当时大众期望值相当低。2007年，苹果推出iPhone时，大家的期望值简直冲破天际。在这个系列中，苹果智能手表是怎样的位置？iPod推出之际，大家对苹果本身的期望值就很低。大部分人批评iPod定价不合理。谁会要这个？谁会买这个？我们听过各种评论。而推出iPhone的时候，我们设定了期望。我们希望斩获1%的市场份额，首年销量达到1，000万部。我们插下了旗帜，结果还超额完成了任务。

　　至于这款手表，我们没有设定数字。它需要搭配iPhone5、6或6Plus使用，这便产生了一个上限。但在我看来，它的表现应该会不错的。我很期待。我每天都在用，简直离不开它了。iPhone刚面市时，没有任何外部应用程序。18个月后，苹果向应用开发人员开放了手机平台，此时的价值就完全不同了。你预计这款手表会有怎样的一个表现？诚如你所说，开发人员是iPhone发展的关键，也是iPad发展的关键，尤其因为他们为平板平台优化了应用程序，而非直接延伸手机应用。他们也将会是手表平台的关键元素。毋庸置疑。

　　当然了，这一次，我们从一开始就了解到他们的重要性。我们在去年11月中旬发布了一个SDK[软件开发工具包]。因此，到4月份Apple Watch发布的时候，已经存在大量的第三方应用了。并不是一开始就有70万，而是一步步增长的。

　　但我们会有足够的应用激发大家的想象力。大部分人似乎很难想象这个手表能有多少用途。嗯，不过当时大家也没有意识到自己需要一台iPod或一台iPhone，而iPad也大受吐槽。批评者问，“你需要这玩意儿来干嘛？”老实说，我们做过的任何一款革命性产品在发布之初都是不被看好的。只有等到事后回顾，人们才看到它的价值。或许这次的反响也是如此。

　　你说到史蒂夫创造的无限潜能理念。其表现形式之一是精益求精，至臻完美。他个人似乎也在践行这一点。你现在是否扮演着同一角色，抑或这种质量监控的职权比较分散了？实际上，它一直是分散的。史蒂夫在任期间，也无法事无巨细一一把关，更何况现在公司的规模是2010年的3倍了。那我还要事事过问吗？当然不了。这是大家合力的结果，是企业文化的功劳。

　　在外人眼里，史蒂夫几乎是一个事必躬亲的老板，时刻审查确保每一个“i”都加了点，每一个“t”都划掉了，每一条电路都正确无误，每一种颜色都恰到好处。虽说他确实做了不少决策，他的能力超乎你的想象，但他只有一人之力，他也清楚的。

　　真正推动企业文化进步的，是他所选拔的人才。你听过不少负面故事，说他在走廊里巡视，看到什么不满意的就发疯抓狂。没错，这种事确实发生过。但把它作为全部事实，以偏概全，未免也太低估他了。他在苹果最主要的作为就是打造企业文化、组建优秀团队，这个团队接着又组建另一个优秀团队，如此延续。

　　他的导师身份没有得到肯定。但他是我目前为止遇到最好的导师。他的教导方式绝不传统，但他是最好的。他绝对是最好的。

　　请允许我说明一点。去年，公司业务总额达到了2，000亿美元。我们即使不是全球最顶尖的智能手机制造商，那也是顶尖之一。假如他果真如外界所言事无巨细均要过问，那苹果有可能取得如此成就吗？答案当然是否定的。

　　史蒂夫最大的贡献和天赋就是苹果这家公司及其文化。他心系于此。他投入大量时间设计新园区的概念：那是献给下一代苹果人的礼物。苹果大学是另一个例子。他希望借此培育出新一代苹果领袖，确保过去的经验教训不会被遗忘。

　　史蒂夫专注于小团队效益的做法，使苹果大获成功。但随着苹果规模扩大，要维持这种自律力，永葆高效、敏捷与精简本质，似乎难度越来越大。做对了，回报也会越来越丰厚。你说得对，难度变大了，我们就是在对抗地心引力。但是，只要你不把自身思维局限在狭小框架内，你就能实现突破。

　　我们加大了协作力度，因为道理很明白，为了实现非凡成就，我们必须成为全球最出色的协作者。从产品角度而言，苹果的魔法发生于硬件、软件及服务的交集之处。重点是交集。如果没有协作，你只能做出一款Windows产品。一家公司负责推出操作系统，另一家做硬件，还有一家生产别的。现在安卓世界就是这幅光景。把这一切汇集起来，用户体验的得分却不高。

　　史蒂夫早就认识到，垂直化赋予我们创造卓越客户体验的能力。很长一段时间，这种逻辑一直被视若疯狂。如今，越来越多人看到了史蒂夫观点的正确性，认识到我们需要各领域的协同配合。

　　史蒂夫常说，苹果和其他计算机公司的区别在于，苹果制作“整套装置”。一开始，这意味着生产计算机或iPod等设备的硬件和软件。但如今，“装置”的概念更广了，演化成整个“苹果体验”，即iPhone、iPad、Mac和现在的苹果手表构成的宇宙，与云端服务及来自任何音乐人、电影人和视频制作者提供的内容等等实现无缝连接。这是一个无比庞大的“装置”了。它易于掌控吗，又或者已经开始出现漏洞，毕竟横跨如此多不同界面，维护工作很繁杂。微软试图凭借操作系统提供无所不能的服务，也遭遇了同一难题。我想两者是不同的。微软之所以碰壁，原因是他们不愿放弃传统。

　　苹果一直敢于做出大胆决策，抽身而去。我们放弃了曾经备受用户青睐的软盘。与其走分散和减小风险的传统路子，我们选择了部分消费者喜爱的光驱。我们改变了接头。部分产品冷寂了好长一段时间。但你必须敢于挥刀断流，勇往直前。这种做法我们沿用至今。

　　所以，我不接受你将苹果和微软类比。我认为两者完全不同。嗯，情况要复杂得多。制作Mac电脑是一回事，但如果换成手机，你希望优化性能，尽量减少漏接来电，而你的合作对象是来自全球各地的300-400家运营商，各自网络略有差异，情况就复杂很多了。

　　有些问题还更复杂，比如延续性。现在，用户想在iPhone里开始写一封邮件，然后在iPad或Mac上完成。他们希望实现跨越不同产品的无缝衔接体验。只做Mac的时候，这种无缝体验就只是单方的。如今扩展成了三维模式，还加上云端。所以复杂很多，这是不消说的。

　　我们所做的，是尽量让用户看不到这些复杂性。我们隐藏了执行过程中所涉及的工程难题，好让用户专心进行日常活动，轻松使用我们的工具，无需担忧技术问题。有时候，我们也无法做到完美，这就是你所说的漏洞。有时我们也会有失误。但有了失误，我们也会修正过来。

　　在我心目中，我们的模式没有什么不对。并非它不可行，而是人非圣贤，孰能无过？我不想成为非人机器，但我确实希望实现零失误。过去我们犯过错误，未来我们也不可能做到完美。但可幸的是，我们有勇气去承认并加以改正。

　　但始终，你们在和地心引力对抗。你不担心这个任务会越来越艰巨吗？不担心，因为我们不会受限于狭小的框架，而是跳脱了框架。我们必须继续保有定义问题的能力，从而解决问题。如果你朝着复杂方向执行，那任务确实会变得遥不可及。但假如你后退一步，换个角度看待问题，仔细思考你的目标，那我想一切就会变得现实得多。

　　总体而言，我们证明了这一点。以应用商店为例，我们达到了前所未有的规模，这里一共有150万款应用。放在几年前，能有人预见到今天吗？我们仍然在管理这些应用，这是顾客们的期望。他们买了一款应用，自然希望它兑现承诺。

　　你们是否在逐渐放弃史蒂夫的部分教诲，有哪些基本表现？我们每天都在改变。他在的时候，他不在的时候，我们从不停止改变。但企业的核心，最核心的价值观依旧和1998年、2005年、2010年相差无几。我认为，价值观不应该改变，但其他事物可以。

　　没错，我们当下的某些观点可能会在两年后自行推翻。有时说不定隔一周就改变态度了。但我们可以接受。实际上，我们认为敢于承认就是好事。这是史蒂夫一直以来的做法。当然了。史蒂夫是全世界最擅长改变的人。而这是因为他不将自己捆绑于任何一种立场或观点。他只对自己的理念和价值观坚定不移。我们渴望真正改变世界的梦想依旧如故。这就是我们的宏观要点，也是我们每天上班的动力。

　　你期待苹果的新园区吗？[公司计划于2016年迁入巨大的新总部。]假如当初作决策时，你是在位CEO，你会设计出这样的园区吗？苹果尽一切可能保持不拘礼节的作风，这是非常关键的。而要营造轻松随意的氛围，方法之一就是把大家汇聚在一起。确保协作氛围的方式之一，就是制造交集，不仅仅是日程上安排好的会议，更包括每天在餐厅和四处转悠时发生的偶遇。

　　我们没有预见到员工规模的扩大，因此目前为止的园区都不够容纳所有人。我们分散在上百栋建筑里，大家都不喜欢这样，很是厌烦。现在，我们终于能够在同一个园区里共事。所以说，我完全赞同这种设计。

　　随着企业员工规模扩大，时代更迭，新人辈出，你们如何将企业文化灌输到新员工群体中？是否需要进行某种系统化？我不认为这算是系统化，不过倒是有几个措施，首先是入职培训。其实，应该在那之前就开始了，在面试的时候。我们挑选符合公司文化的人才。我们希望建立一个多元化的团队，各人拥有不同的生活经历，共同研究每一个问题。但他们也必须相信企业理念，不仅仅是相信，而是坚信不疑。

　　然后就是入职培训，我们在全球各地的分公司进行。接着是苹果大学，我们抽取公司历史上的大事件，加以剖析，帮助大家了解我们的决策方式、决策原因、成功和失败的缘由。这些都有帮助。

　　但是，最后定下基调的还是企业的领导者。不仅仅是CEO，而是全公司的领导者。只要你精心选才，而这批人才接着也雇用合适的员工，那么就构成了一个自我实现的预言。

　　我留意到，史蒂夫的名牌还贴在他原来的办公室门口。嗯。

　　为什么？那新园区也会有类似的举动吗？我还没决定。但我希望他的办公室维持原样。前几天，我和劳伦娜[劳伦娜·鲍威尔·乔布斯，史蒂夫遗孀]在里面呆了会，因为画板上还有孩子们画的画。今年夏天，我带伊芙[Eve，史蒂夫的女儿]进去，她在光板上发现自己几年前画的东西。

　　一开始，我个人不太想进去。太多回忆了。现在，虽然不经常进去，但我每次进去都会多一点启发。

　　以后怎么做，我也不知道。我不想搬进去。在我心目中，他是不可取代的。所以，把任何东西搬进去都感觉不太妥当。他的电脑还在原位，他的桌子还在原位，里面还有很多他的书。劳伦娜把部分东西搬回了家里。

　　我也不知道。他的名字就应该留在门上。就应该如此，我感觉这样才是对的。

　　文/BRENT SCHLENDER&RICK TETZELI