栗田伸树：索尼释放“年轻化”信号

　　如何更好地满足年轻顾客需求，已成为索尼中国各业务部门的共同话题。从研发到销售、从市场到售后服务，在市场运营的每一步，索尼中国都在贯彻“聚焦年轻群体”的战略。并且，互联网思维能够让索尼更好地将硬件和内容无缝连接创造新的价值。未来，索尼将回归技术原点，创造超越消费者期待的创新产品、内容及服务。

　　对国人来说，索尼是一个家喻户晓的名字，尤其是60后、70后，对索尼仍怀有深厚的感情。现在的年轻人未必知道，“Sony”曾是继“Cocacola”后的世界第二品牌，代表了上世纪80～90年代世界最高境界的日本电器。

　　曾几何时，索尼几乎是日本乃至世界科技的代名词，是创新和品质的化身。不断推出的创新性产品，如收音机、电视、随身听、数码相机等，在同类企业中可谓傲视群雄，不断冲击新的时代潮流，其影响力远比现在的“iPhone”要大得多。

　　随着时代变迁与科技更迭，索尼犹如庞大的帝国一般，逃不出“争议与荣耀共存，兴盛与衰退往复”的命运。

　　从2005年霍华德·斯金格（Howard Stringer）出任CEO以来，索尼开始走向颓势，2008财年，索尼亏损29亿美元，2009年亏损4.41亿美元，2010以及2011财年，亏损数额分别达到32亿美元和56亿美元，2013财年，净亏损额达到12.5亿美元。

　　即便如此，这个电子巨头依然是全球最大、最有影响力的消费电子企业之一，制造着从内容到终端的众多产品，并拥有一流的研发和产品设计人才，研发机构遍布全球。庞大的身躯使其死亡或者重生，都不是一件容易的事情。治愈这样一个“虚弱的巨人”，必须从根底阻断“病毒基因”的复制，这对任何参与其中的改革者而言，无疑是一项艰巨任务。

　　索尼新思维

　　飞速发展的智能机时代，留给索尼的时间并不多，世人都在关注这位全球电子业前霸主将如何实现绝地反击，如何在移动互联网时代确立复兴转型的逻辑，重新赢得消费者。

　　针对索尼的软肋，2012年就任索尼总部CEO的平井一夫，进行一系列调整，重点着力两个方向：产品创新与内部组织再造。针对这两点，索尼提出了电子业务复兴，必须回归产品原点，激发工程师回归产品和技术。那么，如何实现？重要策略是“One Sony”，改变索尼之前的组织分散、难以协同的问题。

　　据公开资料显示，上任的第一年，平井一夫就花了四分之一的时间，在全球16个国家和45个业务据点跑动，与当地员工和消费者进行沟通接触。平井也不断强调推出“挑战极限的产品”。接受记者采访时，平井曾经说：“为了更好指导开发出好产品，我自己亲自体验。如果有不妥的地方，我会立刻让工程师去修改。”

　　与此同时，索尼积极应对品牌不够年轻化的挑战，在充分研究消费者需求的基础上，实现索尼产品“不可替代的特别之处”。

　　索尼日积月累的组织结构与企业文化，导致组织架构的重复与协调不畅，这或许正是平井一夫推行“One Sony”的真正原因。在索尼，不同的事业部可能在进行着同样的研发项目，但部门之间难以协调，并且拒绝共享彼此的研发成果，“One Sony”要解决的就是这个问题。平井一夫认为打破积累已久的组织机构问题，可以重新唤醒索尼的创新活力。在“One Sony”策略之下，通过提升产品创新力来复兴电子业务的办法，可能是最务实的路径。

　　2014财年对于索尼复兴是关键的一年。在财年之初，在索尼东京总部召开的2014财年企业战略说明会上，平井一夫明确表示，2014财年将完成对电子业务架构的主要改革，使索尼过渡到具有强劲盈利能力和持续增长的发展阶段。首先要靠拥有创新技术和具有竞争力的产品确保利润。其次，通过对电子业务改革，还会提升效率、降低成本以及使架构和人员配置更加合理。

　　众所周知，索尼在业内有着非常完整的产业链，并呈现多元化的产业发展态势，但这也导致产品线太长、竞争对手过多、组织分散、业务部门难协调等问题。索尼在树立核心竞争力与产业多元化发展之间，必须进行重新取舍与再平衡。

　　今年2月18日，索尼集团发布的3年中期策略显示，索尼将把“股权收益率”作为关键业绩指标，在业务运营中注重盈利以转变为高利润型企业。也就是说，“创造利润和为增长而投资”将成为索尼2015至2017财年中期计划的主题。

　　重生关键词：盈利

　　作为业务架构改革的关键步骤，2014财年初，索尼已退出了个人电脑业务。同年7月，索尼视觉产品公司成立，电视业务正式分拆成全资子公司。索尼计划在2015年10月1日开始新一阶段的企业重组，将视频和音频业务部门拆分，成为自负盈亏的、索尼全资拥有的子公司。这些举措表明了索尼迅速应对市场变化的决心。

　　事实上，电子业务架构改革进展顺利。2014财年，索尼集团销售收入与上年同比增长5.8%，为82159亿日元（684.66亿美元），营业利润比上年增加421亿日元，达到685亿日元（5.71亿美元）。其中，拆分独立的电视业务销售收入达到了8351亿日元（69.59亿美元），同比增长10.7%，营业利润为83亿日元（0.69亿美元）。可以看到，电视业务的独立运营，使其拥有了更大的自主性，提升了运营效率。

　　过去三年，索尼集团通过业务门类调整、架构改革等措施，总部成本削减30%，全球各销售公司成本削减20%。同时，坚决回到技术原点，大幅强化索尼产品的竞争力。

　　索尼（中国）有限公司董事长兼总裁栗田伸树坦言：“过去三年的结构改革和转型，是索尼不得不做的事情，我们必须要建立一个高效运营体制，并对业务结构进行调整。我们已经完成内部改革，面向未来，我们要真正发挥索尼的优势，而不一定是单纯追求业绩的数字。”

　　过去三年多的持续调整和变革，为索尼今后实现成长和新项目投资孵化出新的机会。比如基于索尼在数码影像的优势，应用在医疗领域，通过图像识别技术，可以检测人体皮肤，判断人体健康。此外，透明镜片智能眼镜、车载摄像头高感光度CMOS影像传感器等新业务也在拓展中。

　　目前，索尼的影像传感器、电池、核心元器件等大量使用在各种移动产品中，特别是一些高端数码产品。预计这项业务在2015年会给索尼带来超过1200亿日元的利润。

　　经历了第一个三年周期（2012年到2014年）的转型和结构调整，面对第二个三年周期（2015年至2017年），索尼为了成长而进行投资和扩张，最终在2017财年完成整体股权收益率超过10%和整体营业利润超过5000亿日元的目标。

　　可见，未来三年索尼的发展关键词只有一个：盈利。基于各个业务的具体特点和市场竞争状况，索尼将各类业务细分为“增长引擎类”、“稳定利润贡献者”以及“市场波动管理领域”等三类。根据索尼整体股权收益率（ROE）目标，各项业务都将分别设立投资回报率目标，并以提高盈利能力作为重点运营目标。

　　从“增长引擎类”来看，索尼将部件业务、游戏及网络服务业务、影视及音乐业务作为驱动未来3年利润增长的部门。索尼将大力发展此类业务并进行强劲资本投资，以期同时达到销售增长及利润提升的目标。

　　影像产品及解决方案业务、视频与音频业务是能贡献稳定利润的业务类型，属于“稳定利润贡献者”，索尼将优先保持其利润贡献的稳定性以及良好的现金流。

　　而电视和移动业务则属于市场波动管理领域。电视和移动通讯业务的市场变化迅速并且竞争激烈。基于如此的市场环境，对于这类业务索尼将优先降低风险并确保利润。由于电视和移动业务市场均面临激烈的成本竞争和大宗商品化趋势，索尼将利用内部科技积累和元器件优势，进一步增加产品附加值。索尼将谨慎选择产品开发类别及市场区域，控制资本投资规模，以建立一个能够保证稳定利润的业务架构。就目前来说，索尼并没有退出电视和移动业务的计划。

　　更多资源倾向中国

　　2012年4月，栗田伸树出任索尼（中国）有限公司总裁。从1979进入索尼公司，栗田伸树已为索尼服务30多年，负责过美国、日本、墨西哥等市场。

　　随着栗田这位老将被派往索尼最看重的三大战场之一的中国，可以感知索尼这个昔日电子巨人，在复兴道路上的思考、取舍，和可能的改变。

　　除了美国和日本外，栗田伸树深知索尼总部对中国市场的重视，包括中国市场规模之大、对总部利润贡献之重要。除市场外，中国也是索尼重要的生产基地，产品供应全球市场。在技术、工程、软件等方面，索尼集团正把更多的资源向中国倾斜。

　　栗田伸树敏锐地看到了移动互联网和智能移动设备带来的产业革命和生活方式的变化，这些变化在中国市场与全球发展是同步的。中国消费者非常关注个性化产品的网络功能及线上服务。这将是索尼在中国开展业务的聚焦点。

　　栗田伸树表示，索尼在中国有三大业务：个人消费电子、专业解决方案、部件业务。未来，中国市场业务主要方向将是，通过独有魅力产品引领和满足顾客的好奇心，同时建立针对年轻人群的市场营销。除了家庭影音娱乐、数码影像、高解析度音频和游戏等消费产品以外，索尼中国专业系统集团的产品覆盖广电、投影、数字影院、视频会议、医疗等专业领域，充分利用索尼在高端影像领域的领先技术和解决方案，为广阔行业领域的客户提供专业设备和系统集成服务。索尼中国电子元器件集团的业务涉及手机部件、能源、记录媒体、半导体等领域，充分利用索尼在影像传感器、电池、核心部件等领域的领先技术，紧紧抓住智能手机、安防、汽车等行业高速发展的市场契机。

　　同时，“One Sony”在中国的实施，电子（消费、专业）、移动、内容（音乐、影视）等资源的整合，将为消费者提供全面的索尼体验和树立索尼整体形象。从研发设计到生产制造，市场营销到服务，加强在中国的运营水平，并以此作为对中国这一战略市场的长期承诺。

　　栗田伸树认为，索尼一方面要继续发挥在摄、录、播、玩等硬件产品方面的技术优势，一方面要通过网络整合影视、音乐和游戏内容，实现与其它公司的差异化。

　　除了“单打独斗”外，在中国的移动互联网生态环境下，索尼中国将与电商平台、内容平台、软件应用和支付领域的本土优秀企业进行合作，实施灵活和切实的经营策略。例如去年，索尼电视业务和华数TV的合作，实现了4K电视与4K内容强强联合；索尼音乐、索尼ATV和百度音乐等也进行了合作，索尼的高解析度音频产品和Xperia手机用户都可以从相关网站下载高解析度格式的音乐。

　　栗田伸树希望2015财年，在索尼总部中期策略的指导下，中国业务能继续为索尼集团的业务和利润做出突出贡献。

　　重塑品牌年轻化魅力

　　为稳固和加强中国作为增长和盈利的重要来源，栗田伸树率领索尼中国在2014财年努力实施了两个关键战略策略：聚焦高端产品，以年轻一代为目标人群。

　　索尼已经不满足于仅仅有60、70后群体作为粉丝，也不愿继续保留因企业历史长久而给消费者形成的品牌老化印象，它更愿意以一种朝气蓬勃的形象示人。从而用高质量、有创意及娱乐性的产品及服务，最终在情感上打动年轻消费者。

　　2014年，索尼已有一系列的创新产品推向市场，如BRAVIA 4K弧面屏电视、RX100 3、新型号QX镜头式相机和Xperia Z3手机，以及ZX2等众多高解析度音频产品。2015年将继续推出高端产品，如高解析度音频系列产品、安卓系统的4K电视、兼容4K拍摄的索尼佩戴式摄像机等。

　　如今，如何更好地满足年轻顾客的需求，已经成为索尼中国各业务部门的共同话题。从研发到销售，从市场到售后服务，在市场运营的每一步，索尼中国都坚持贯彻“聚焦年轻群体”的战略。比如，发布了针对中国年轻用户的自拍神器靓咔？KW1，为中国青年人举行许多有趣的市场活动，包括索尼校园摄影大赛，大学生乐队比赛和校园创意大赛等等。

　　栗田伸树希望，当年轻一代讨论和参与时尚、设计、音乐、娱乐、旅游、拍照等热点话题时，会发现索尼就在他们身边，并提供着最便捷、最富有创造力的体验。即将进入中国的游戏业务、镜头式相机、高解析度音频产品、可穿戴设备、4K系列产品等创新产品或新的产品门类，将不断扩充索尼打动消费者的产品及内容。

　　栗田伸树对移动互联网的发展充满热情，他认为，消费电子领域中，传统电子、数码和通讯产品的界限正在模糊，大家更关注个性化产品的网络功能及线上服务。索尼已经认识到这一点，并且从产品设计到市场营销，都已植入了互联网思维。互联网思维能够让索尼更好地将硬件和内容无缝连接去创造新的价值。在这个移动互联网高速发展的时代，特别是在社交和移动方面，产品的易用性和互联性是两大重要需求，索尼将回归技术原点，在电视、影像、音频、移动等领域推出具有无线互联功能的产品。从电子产品到娱乐内容再到服务，多方位进行创新，将独特的技术优势与丰富的娱乐内容相结合，去建立与年轻人的沟通。

　　栗田伸树非常重视索尼集团“One Sony”理念在中国的落地。在中国，除消费电子、专业电子业务之外，索尼移动负责智能手机业务，还有索尼音乐以及索尼影视也从事着相关的业务。索尼中国将不同领域的资源有效地整合和统一，为消费者提供全方位的索尼体验和强化索尼的整体形象，这就是One Sony理念的核心所在。

　　文/王超凡

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