从硅谷谈创业路径

　　创业型的人往往会善于发现机会，但是往往不具备做强、做大公司的能力。硅谷具有成熟的天使投资模式，只要你有好的想法，平台、资金、市场、管理等资源都会“黄袍加身”，社会化、专业化分工让企业走得更快、更远。

　　前不久，硅谷的一家风险投资公司请我去开会。原来有两位谷歌的工程师想出来创业，这家投资公司准备做他们的投资人。借这件事情，我想跟这两位年轻的工程师，或正准备创业的年轻人说一说，现在企业可能成长的路径是怎样的。

　　新创企业的三阶段发展

　　这两位谷歌的年轻人有技术，这家投资公司中有一位合伙人对技术也特别有研究，所以开会的时候，这位懂技术的合伙人就说，他们的技术在一年之内假如能够研发出来，将会抢到一个非常好的契机，后面再延伸开发的前景就很好。

　　经过一番讨论，我们认为这个项目值得去投，问题是，这两个要出来创业的年轻人，产品只有idea，这个时候要做天使投资，不是那么简单就决定的，合伙人要开会讨论。最后合伙人投票表决，认为可以去投资，确定的投资金额是40万美金。

　　这次天使投资既没有产品，也不知道市场到底怎么样，只认为趋势很好，如果投了它，风险是巨大的，但收益在哪呢？收益就是，以后把股权卖给其他投资人。如果可以上市，实现IPO，就可以再换取更大的价值。投资公司这样决定以后，就跟这两位年轻人开始了谈话，愿意做他们的天使投资者。

　　两位年轻人也跟我们讲了硅谷的一些情况。在美国很多的企业，特别在硅谷，是比较鼓励年轻人创业的。一般来说他们在公司里面有好的想法出来创业，老东家基本上不会追究是不是在职位上的发明（除非这个产品已经商业化了）。如果只是在想法阶段，谷歌公司是非常宽容的。两位工程师告诉我们，他们要出来，谷歌公司向他们征求意见，能不能让谷歌也入一点股。经过协商，天使投资出资40万美金，谷歌出资20万美金，共同成立了这一家创业公司。

　　按照投资公司的规划，这两个年轻人出来以后，半年之内产品与整个框架设计要出来，之后要形成产品化，就是产品要定型，然后再进行商业化。产品出来后，投资公司要聘请一位CEO（或者现在就开始物色合适人选），这个CEO在领导职位上要高过这两位创业者。CEO起什么作用？CEO其实是有丰富的产品经验，能够整合供应商体系，整合服务体系的人。因此这两位年轻人虽然是大股东，但是需要服从CEO的领导，包括董事会的领导。投资方跟两位年轻人谈这个步骤的时候，他们表示能够接受，因为现在的企业面临的是一个分工的、非常讲究专业化的社会，公司发展最为重要。

　　我们已经看到，创业第一阶段就是要把自己的想法变成一个成型的产品；第二阶段，请一个专业的CEO进来，在一年之内进行产品化。产品化一旦完成，那么我们想到的是什么？我们需要聘第二位CEO，第二位CEO一定要有相当的公共关系和市场经验，非常重要的是完成从产品化到商品化的阶段，也就是把产品推进市场，获取更大发展的机会。此时，公司还要有融资渠道，比如通过金融手段从市场上借款。我们想通过这两任CEO三阶段的发展，让这家公司能够在三年时间内获得高速增长。

　　作为天使投资人，在产品化完成之后，我们就要开始做A轮投资，这时需要把这些股权做更大的议价。原来的股权可能是1：5，到这个时候，可能就变成了1：10，当然这要看公司的成长力，因为市值的高低一定是取决成长力好不好。

　　接下来进行B轮、C轮、D轮投资的时候，董事会根据企业发展的不同阶段，聘请CEO推进公司的进一步发展。在这里，我重点不是讲这些金融操作的手段，而是想与大家交流一个现代企业管理制度的重要性。

　　做企业不必“自己养猪”

　　国内企业家做企业就像自己家养猪一样，从头到尾自己喂，喂大了以后卖肉、分肉。但现在不一样了，只要你有一个想法，就有人愿意掏钱给你；缺管理，别人会输送管理给你；缺市场，别人会嫁接客户给你；缺平台，别人会把一个更宽泛的平台给你，如果想要上市，会有更大更好知名度的公司来支撑你

　　回头来看，中国企业在成长的过程中非常辛苦，体现在哪？现在都是第一代创业型的企业家在干事情。创业型企业家最典型的特征，就是公司能力都是基于他个人的能力基础之上，且都是他一个人持股、管理。企业家脑子一热就可以去做房地产，买一个商铺，或把公司的钱拿出来做投机生意，其行为完全不受监管，不受限制。

　　同时，中国企业家的辛苦还反映在公司治理结构上。公司没有一个成熟的董事会，企业家个人既是股东，又是决策者，又是执行者，但他的资源获取渠道比较狭窄，所有压力都在他一人身上。

　　创业型的人往往会善于发现机会，但是做强、做大公司的能力，往往不是创业者所擅长的。因此职业经理人，往往是在专业程度上面，能够把一个问题做细。

　　德国的民营企业在这方面做了好的表率。家族成员持有自己企业的股份，但是并不参与管理和决策，只是从家族里派一个代表，代表股东方参与董事会，然后他们请到很多专业的知名经理人、管理顾问、会计师、律师，还有很多资深职业经理人来做事。

　　绝大部分的职业经理人，更尊重企业家，更能够按规则办事，更能够按计划控制预算这一套流程来做，与老板之间是上下贯通协同一致的。而很多老板做事时有一种随意性和感性，这往往是对整个企业理性发展的一种破坏。

　　一个好的公司治理结构，应该三者之间要分离的，也就是股东会、董事会和职业经理人层的相对独立，我们要从骨子里去认识它的作用。虽然有的公司里也做了这一套，但是大股东当了董事长，董事长怎么说别人就怎么说，还是没有学到现代企业管理制度的真正内涵，这对我们中小型企业来说是值得反思的。

　　文/史永翔