CEO的困境与出路
- 来源:经理人
- 关键字:CEO,困境,出路
- 发布时间:2010-09-29 13:34
■ 文 / 黎冲森
在中国，有一批职业经理人性质的明星级CEO，如李开复、吴士宏、何经华、屈云波、万明坚、张醒生、姚庆吉等等，原因各异地离开了原东家。还有更多的CEO依然在岗默默奋斗。
尽管这些明星级CEO离职原因不同，但几乎都有一段难言的职业困境过程。现在在职的CEO们也同样在光明与“黑暗”中前行，他们或为业绩苦恼，或为超越角色定位而不兴，或在理想与现实间茫然等等。
在新的市场环境下，作为职业经理人的CEO，面临哪些新的困境与挑战？他们又应该如何从这些困境与挑战中超脱？《经理人》通过采访身兼职业经理人与股东双重身份的企业老总来揭开这些难题的面纱。
价值观不兼容
CEO与老板的价值观不同，这是CEO们面临的深层次困境，但通常被外界所忽视。这种与老板价值观的差异往往使CEO有苦难言。
“价值观问题处理起来比较麻烦，但CEO可与老板好好恳谈。”研华公司总经理何春盛说，“如果你的价值观老板愿意接纳，那问题不大。但如果老板根本就不认同你的价值观，而你也不认同老板的价值观，并且没办法修正，那迟早会出问题，因此你可找个适当的时间辞职。”
价值观差异的另一种重要表现是，公司文化不能容忍CEO存在诚信问题。最近，现年53岁的惠普公司CEO马克·赫德（Mark Hurd）涉嫌性骚扰而做出痛苦的辞职决定。其背后是惠普董事会的意图。惠普的理由是，赫德存在违反公司商业操守的行为。其实，赫德担任CEO期间的业绩表现很出色。
赫德因违背惠普价值准则而被迫下台在业内比较少见。何春盛认为，职业经理人在诚信方面要绝对经受得起考验，必须承受违反职业操守的后果。“诚信问题无法原谅，必须给社会树立正确的价值观典范。”
互信不足
CEO与老板的关系常常很微妙，如果处理不当，恐怕就会出现很多让CEO倍感棘手的问题。如果不是与老板一起创业过来的，CEO很多时候即使主观上想融入公司并与老板保持更亲近的关系，但老板不一定也这样想和这样做。不被老板当做自己人，与老板之间的互信总是若即若离，这对CEO来说也是一种煎熬。
“这需要CEO与老板及董事会之间培养互信。”金利科技董事长方幼玲说，“CEO要确实理解公司的授信，恪守本分，诚心诚意地执行公司每个计划，路遥知马力，最后业绩数字会说话。但只要充分、有效沟通，一定能培养出互信，因为公司聘请CEO一般经过深思熟虑，有互信基础。”
“我刚到公司时，就觉得老板请我来就是想让我做一些他做不到的事情，没把我当兄弟。”锐丰音响董事总经理徐风云说，“但当我一切为企业着想，有什么事与老板商量、分享，尊重他，慢慢地他也把我当兄弟了。因此，CEO没必要过多地揣摩老板，多一些坦诚，这样老板自然而然会把你当兄弟。”
何春盛认为，这很正常，因为当朋友和当伙计不一样。假如你有个哥们创业成功，他请你去公司任职，从你答应那天开始，你们之间就转变为上下、雇佣关系，因此你自己要做调整。但你要先把条件和目标谈清楚，不要模棱两可，否则将产生很多问题。
“不要幻想让老板尽快把你当自己人，永远不要想着和老板交很铁的朋友，彼此更多的还是一种工作关系。”红麦软件总裁刘兴亮认为，职业经理人可以让老板更依赖你的擅长之处，但要把握好度，在长远战略上要更多地考虑老板的利益。
理想与现实矛盾
现实中，CEO常面临公司长期战略与短期利益之间的矛盾。董事会内部有人更关注公司长远发展，有人希望尽快出业绩。公司预期业绩与实际业绩存在差距，董事会的获利期望与CEO的目标不一致，甚至老板心中的目标远远超过CEO的心理承受能力。这些都会给CEO造成巨大压力。
“面对这些矛盾，职业经理人要两手抓。”刘兴亮认为，可先抓一两个容易出成绩的点，让它短期内出绩效；同时，搞清楚什么工作要尽快完成，哪些地方该配合董事会的长远战略发展。
很多CEO做不到2年就下台，大多数因业绩不达标。何春盛认为，如果你尽了最大力量，比同业做得好，但老板对你还是不满意，那你就只能让老板另请高明；如果自己真的没有同业做得好，愧对老板，就应认真检讨自己，自动辞职。
而方幼玲说，金利科技由10个人发展到现在1800人左右，并马上要上市，在这个过程中，公司所有权和经营权分离，内部不断沟通，一起规划公司的未来，这样业绩一直做得很好，并一直保持应有的激励，因此没有出现目标不协调的难题。徐风云则建议，老板花大钱聘请CEO，当然会对你有更高要求，但你要对这些状况做客观评价，自己不仅要勤奋、好学，而且要学会与老板及董事会多商量、多沟通。
着力点没共识
CEO与老板之间某些想法不一致，比如要不要尽快投资不熟悉的行业，董事会下达的成本和利润目标产生冲突等。这些同样会让CEO陷入困境中。而徐风云还有另外一种切身感受：锐丰现在成为国产专业音响中的龙头企业，公司对如何发展中国市场意见一致，但对如何开拓海外市场却让他感到困惑。因为公司内部对怎么去开拓海外市场存在分歧，而且由于大家的文化背景、成长经历等存在差异，因此能否找到着力的共同点成为一个现实的难题。
在这种状况下CEO该怎么办？方幼玲的建议是，彼此建立共识。透过平常合作，CEO与老板彼此都很了解，因此该不该投资不熟悉的行业和怎么发展对公司更有利，CEO应做好评估，包括风险评估，但要拿出数据来证明，这样，如果能做好沟通，就可以达成共识。
“老板习惯自己说了算，想起来某个推广活动就要你去做，因为老板认为它对提升品牌形象和提高销量有帮助，但董事会对你下达的成本和利润任务必须完成，而且没有这项预算编制，因此很多时候我们只能选择妥协。”徐风云说，“老板兴致勃勃想为公司做一点事，所以我会尊重他，不会当面与他发生冲突，与他沟通、沟通、再沟通。其实，做人啊，心底无私天地宽。”
双方不能忘记过去
CEO有辉煌的过去，空降到企业后，其实要忘掉过去把自己当做“新人”重新开始并不那么容易。而作为东家的老板及其公司，对自己曾经创造的辉煌又怎会轻易忘记？这样，辉煌的过去让双方都难以轻信对方，而且还可能成为双方内心深处不屑和指责彼此的借口。
要解决这个纠结，方幼玲建议，忘记过去，面向未来。不管你是空降来的，还是与企业一起成长起来的，不管你过去有多么辉煌的历史，都要忘记过去。因为环境、责任都发生了变化，如果你还一直陶醉在过去，认为自己的经验百分之百正确，一定要按自己的意志行事，那是不容易成功的，即使做得好，也难以取得更好的成就。“大家应该更多地检视自己的不足，如履薄冰、战战兢兢，时时刻刻提醒自己，这样才能更好地化解纠结。”
难言的公司政治
公司内部存在派系，如董事长派、总经理派、骑墙派等，且往往公司越大，公司政治更为复杂。CEO常为如何站队和平衡各方利益陷入郁郁寡欢的心境中。
“谁与谁是一伙的，谁与老板更亲近，我以前也会想这些事，而且会去猜老板的意图。但现在我发现，这是不可取的。”徐风云说，做事应简单些，对事不对人。“因为我的目的只有一个，为企业和所有股东谋利，所以我先表明我的态度，有什么事跟老板坦坦荡荡地谈，即使当时他听得不高兴，但过后都能理解。这是最好的交往方式。”
“谁也没办法做到让公司每个人都喜欢你，但作为公司行政领导者，必须有公平、公正的经营理念，这样至少可以排除70%不必要的政治困扰。”方幼玲认为，就工作关系而言，老板和股东要按照公司治理的程序来做适当的沟通和了解，不能过多干预CEO的工作；在私下，老板对CEO要多一些关怀、支持和鼓励。
何春盛则建议，不要耍太多的权谋，因为权谋最终还是会被权谋所害。他说：“倾听大家的意见，诚恳地沟通。如果有道理，就采纳；没道理，就说自己没法执行，希望得到大家的谅解。通过这种沟通可以化解很多对立。当然，如果有人故意找你麻烦，确实没办法共事，那你就必须拿出果断措施。”
承认过错很为难
世无完人，孰能无过。CEO当然也难免会犯错。说是这么说，但真正犯错时，很多CEO面对各种诱因，更多地选择自我煎熬，因为推脱责任担心别人指责，不推脱责任又担忧自己的前程，承认过错与否可谓左右为难。
徐风云说，作为CEO，对和错都是你在做决定，股东、老板的意见都是你在执行，要是有事时你把责任推给别人，那谁愿意跟着一个不敢担当而有功劳自己捞着的人干？“我现在觉得，有错误主动跟大家检讨，不会丢面子。就像麦子，开始时一定长得直直的、高高的，去争取阳光，但麦子熟了以后就要微微低下头。职业经理人勇于承担责任，是一种职业的责任感，是一种胸襟。”
何春盛也认为，要公开承认错误，先自己责备自己，并告诉大家你会怎么来弥补这个错误。比如重大投资失败，你要跟董事会报告，承认失败并说清楚失败原因，但前提是你不是故意而为。如果董事会认为后果严重，要你下台，你也没的选择；如果董事会愿意谅解，你就要将功赎罪，重新出发。
从公司层面来讲，方幼玲认为，如果在授权范围之内，CEO所做的一些决策出现失误，就不应有其他过多的责难。但如果他超出了授权范围，当然可以有比较严厉的处理方式。
突发事件亦扰人
英国石油公司（BP）2010年7月27日宣布，受墨西哥湾漏油事件影响，公司今年第二季度巨额亏损169亿美元，CEO托尼海沃德(Tony Hayward)将于10月离任。遭遇重大突发事件，在社会舆论日益强大的背景下，CEO不管最后是否下台，都是倍感棘手的问题。
“既然你做了CEO，时时刻刻要有危机感。”徐风云说，当遇到突发危机时一定要把所有股东召集起来共商大计，争取获得董事会的授权和谅解，困难不是CEO一个人的。“以前遇到难题时，我就七想八想。后来有苦难时我就去跟董事会成员、董事长沟通，从那里获得更多解决方法。要与团队分享成功，也要与团队分享你的困难。”
方幼玲则认为，没办法做到让每个人都理解你，尤其在网络发达的环境里。如果只看网路批评，就难免会造成更大困扰。路遥知马力，还需要靠自己，要明确公司的理想和目标是什么。
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