老板别和职业经理人拧着劲儿

　　现实中的老板和职业经理人之间，往往并没有谁对谁错，而是两个世界的人在“隔空喊话”，由于不同频，完全没有对话的基础。

　　《老板给总经理辞职信的回复》是几年前在网上热议了很长时间的文章，不知为何最近又被人拿出来再次翻炒。不过再看此文，确实又看出一些新意来，以前没太想明白的问题开始清晰起来。文章的背景故事比较简单：一位职业经理人被某企业老板请来做总经理，开局和后来的推进应该是不错的，第一年的经营业绩也是明显增长的，老板也很支持他。但是，随着总经理改革力度的加大，触动了一些老臣的利益，他们开始不断在老板面前发牢骚，弄得老板慢慢失去了耐心与信任。总经理与老板隔阂越来越大，最终总经理提出了辞职。首先，看完这个故事的一个直接反应是这样的事在中国民营企业里很稀松平常，正是由于它的普遍性，才引起了网上热议。像前些年用友老板王文京重金聘请何经华的案例与此案就如出一辙；其次，这个案子看完很让人堵心。且不同的人很容易对号入座：老板们肯定同情案中老板，甚至觉得像这种人早就应该开了；职业经理人当然同情案中总经理，觉得他比窦娥还冤，碰到这种老板还不早走？笔者作为做过12年管理咨询的顾问，几年前看到此文时就想不偏不倚，客观看待此事。而且那时确实觉得各有各的理。现在再看此文，有了不同感受，最关键的一点是没有退出画面看画，陷进案例太深了。下面针对总经理与老板的对话，一一加以点评。

　　第一段总经理表达的核心意思是：我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去。您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总。老板对此回复的核心意思是：说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找下一家，而我呢？跳楼的是我，不是你！看到老板令人心惊肉跳的回复，不得不为他的犀利拍手！我想所有老板们看到这个回答，一定会无不为之击中要害而击掌称快。老板答得确实精彩，这个回答使得总经理的所有表白立刻显得苍白无力，失去任何意义。但是我们还是想退远一点来看待这个问题。要想应答这个问题，按照当前社会主流价值观来看，应该是无解的，总经理只能闭嘴无语。可是如果从另一个角度来看，事情可能会有所不同。这位老板在下一段有句话其实很到位：当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万元的时候还是自己的，当拥有1000万元的时候，就不再是自己的，而是社会的。这句话很符合现代企业制度的精髓与要义，确实如此，当企业处于初创或者在成长阶段时，这个企业无可争议地是老板独家拥有，此时老板说什么再难听的话，其他人没什么脾气，只能听着；可是当企业发展到一定规模时，特别是当有投资人或战略伙伴注入资金后，这个企业的治理结构发生了变化，老板说话就没那么“硬气”了；企业再发展到上市前后，老板的股权稀释到50%以下（甚至更少）时，老板已经失去了绝对控制权，严格意义上，此时该企业已经不姓老板的姓了。说这些话背后的意思是：企业的所有者与经营者的界限其实并非那样泾渭分明，只是按照当前社会主流价值观来看这个界限是分明的，甚至是神圣不可侵犯的！按照这个观念，即便黄光裕的股权已经降到了35%，国美还必须姓黄。黄光裕入了狱，董事长换了人，想按照自己的思路设计国美的未来就变成了大逆不道，不但不行，最后还必须要出局才对。与中国的情况非常不同：在美国前有斯隆从职业经理人走到福特公司董事长的先例，后有IBM家族传人小托马斯将企业交到职业经理人利尔森手上的案例。他们认为：重要的不是企业是否由家族传人控制，而是谁来掌管对这个企业的长期发展更有利！中国与美国的案例对照，两种境界真是不可同日而语。如果我们以这个高度再来审视本案，此时老板的话变得苍白无力了。为什么只有你有权把企业当成自己的孩子？看作是自己的生命？你怎么知道职业经理人没有这份心呢？说到底，是老板认为经理人没有这份心，或者说内心深处就充满了不信任。认为“何经华”“陈晓”们就是外人，干不好可以拍屁股走人。可是他们没看到，“斯隆”“利尔森”不但没拍屁股走人，反而完全以主人的姿态把福特和IBM做得更好，后来都成了百年老店。

　　第二段总经理表达的核心意思是：老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪儿？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们没有优势可言！老板对此回复的核心意思是：你说我把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能地延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫作小农意识还是狭隘的个人情结。这个确实没什么可争的，完全看老板的意识与格局。如果老板就想“小富即安”，做个平平常常的企业，能维持企业半死不活地走下去，能养活着这些员工，也没啥可说的。只能说与那些有格局有想法的企业家很不同罢了。可是至少有个问题是可以研究的。企业在竞争环境下发展就像逆水行舟，不进则退，你想维持着小富即安的局面，市场不会给你机会。在现实情况下，那些想“维持”的企业就等于放弃发展，也就等于“自杀”。在这种情况下，总经理的忧患意识没有错，他希望企业老板要有战略发展观也是很可取的。如果企业老板连这点意识都没有，那还不如不做，而且那样做也不是真对企业负责，也不是真对企业员工负责。说到底，企业老板一定要首先解决“企业为什么”的问题，也就是你做企业的企图心到底是什么？是有远大的抱负和愿景，还是从头就抱着小富即安，或者只是为了自己一家人过个小日子？这两种选择确实有着巨大不同，结果也会非常不同。中国中小企业的平均生命周期只有2.9年，这个结果可能与大多数老板做企业的企图心有极大的关系吧。

　　第三段总经理表达的核心意思是：人事权的控制，将决定一个管理者的权威。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过于艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来一系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？老板对此回复的核心意思是：从职业经理的角度，你会毫不留情地把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？再说把功臣一个个地杀掉，将来还有谁肯信任我？看到老板这些话，再次感到无语。为了堵住总经理的嘴，把自己的“颜面”“父老乡亲”等人情牌全打出来了。我们想问老板一句话：您是在办企业，还是在办养老院？如果是办企业，对不起，只能按照办企业的规律来做，对于不能胜任的员工或者“老臣”可以给机会培训，如果还不行只能淘汰。因为不淘汰他们就是对企业不负责任，也是对那些优秀员工的未来不负责任。另一个问题是“越级管理”，这个真是企业管理的大忌！你既然任命了总经理、车间主任，就要信任他们，就不要干涉他们的工作。不要说他们管得对，就算管得有问题，也不能马上就推翻政令，在适当的会议场合去研究解决。总经理说得没错，碰到任何这种“越级管理”，现有的管理体系立刻土崩瓦解，企业管理就没法干了。说穿了，老板的这些做法，一是对经理人不信任，二是永远认为自己是“大家长”，家里出了任何问题都可以直接干涉。就是封建小作坊与现代企业制度的本质差别，除此无话可说。

　　第四段总经理表达的核心意思是：我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于对各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉职业经理人。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。老板对此回复的核心意思是：在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。……在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业经理市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。这段对话，老板的话似乎道理更多一些。经理人一般看短期效益更多一些，他要以这些效益不断证明自己，以获取老板更多的信任，这个初衷应该没什么错；老板如果真的从企业发展的长远考虑，更注重过程，更注重短期效益与长期发展的关系肯定是对的。只是不要出现另一种情况：并没有太多长期的考虑，而只把这些当作借口，那就另当别论了。老板最后关于经理人与老板位置调整的一段话是有一定建设性的。但笔者认为，在老板的思想观念没有从小农意识转变到现代企业制度的时候，仅仅在职务上做出那种安排，恐怕是解决不了问题的。因为在实际工作中，一遇到实际问题，老板还是会从传统观念来“出手”，不断制肘经理人的决策，工作仍然会推不下去。所以根本问题不在于老板与经理人的位置怎么调整，而在于老板自身的观念如何调整过来。

　　总的来说，这场老板与经理人的对话在当今中国市场经济环境下讨论，有很强的现实意义。笔者的一个基本观点是，两人不在一个频道上对话，还谈不到价值观的碰撞呢。这位老板具有非常典型的标杆意义，在中国中小企业里面应该有很强的代表性；那位经理人也很典型，在职业经理人中甚至咨询顾问群体中也有很强的代表性。二者之间没有谁对谁错，基本上是两个世界的人在“隔空喊话”，由于不同频，完全没有对话的基础。可是这又是中国的现实，中国要把改革开放走下去，这个矛盾是避不开的！怎么办？笔者有几点建议：从国家层面来说，政府除了一直强烈关注的一些“硬指标”以外，要特别加强“软指标”的建设。培养真正的“人文精神”“契约精神”，让“民主、自由、平等”的文化精髓真正在人们心中扎根。当然这可能需要大量的实际工作以及较长的时间，但是不作为肯定是不行的。比如，让中国产生更多的罗德奖学金获得者，在这些人回国后能委以重任；在企业家方面，要以多种多样的形式，帮助他们提升思想观念。以往以建立人际关系为主要目的的EMBA教育模式要检讨与改善，是否要建立一套“半强制性”的体系来引导企业家建立正确的现代企业制度概念？比如企业家的评级认证系统；在职业经理人方面，也要不断提升他们的能量水平，“度人先度己”，在他们自身的能力提升前提下，自然地增强对企业家的影响力。我们希望看到的局面是：在一种信任与宽容的氛围下，企业家与经理人相互支持，默契配合，打造出越来越多的良性发展的企业，那时的老板与经理人的对话将是完全不同的一种场面。

　　李方

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