让员工成为企业的“死忠粉”

来源:新智囊
关键字:互联网,商业环境
发布时间:2016-01-12 09:42

　　为了适应新的商业环境，企业必须改变自己的做法和观念。对已有体制进行细枝末节的调整是不够的，而是要引入新的体制。

　　我们处在一个急剧变化的时代，在互联网浪潮的猛烈冲击下，商业世界在不断变化，而且是不可逆的。互联网原住民队伍不断壮大，改变了公司的内外生态环境；金字塔式结构正在瓦解，组织变得越来越网络化和扁平化；员工接管了话语权，他们将组织内部人何处电商的真是感受迅速传递；我们比任何时期都更需要员工的忠诚，渴望他们成为企业积极的代言人，并期望他们表现出更加自主的创造力和协作精神。

　　为了跟上时代的脚步，公司适应内外部网络化的变革必不可少。为了适应新的商业环境，企业必须改变自己的做法和观念。对已有体制进行细枝末节的调整是不够的，而是要引入新的体制。与技术与产品创新相比，最紧要的是进行管理创新。游戏规则与以往完全不同。

　　商业新世界的领导工具：协作触点管理

　　企业只有为自己赢得顶级人才的聪明才能和创造力，才能在未来世界中继续生存。市场是无情的，客户也不懂得怜悯，所以在任何一个触点都必须交出让人满意的答卷。即使只有一个环节出现阻滞，或者只有一个员工犯了错误，在今天都可能意味着出局。未来的企业再也不能花费巨资去支持几个高精尖人才。无论是长期员工，还是短期雇用者，无论是内部员工，还是参加项目的外部员工，所有的员工都必须有能力和意愿做出自己的最佳成绩。企业如何做到这一点？通过CTMP？协作触点管理过程。

　　协作触点管理也可以称为员工触点管理，我将其理解为一个组织内部领导者与员工之间所有接触点的协作。这一过程共分为四个步骤，其目的是提高交流质量，构建激励性的工作条件，在尊重的氛围内为高效工作创造可能性。人们应该利用每一次相互作用的机会提高员工的工作成绩，增强员工与企业之间的情感联系，促使他们对内对外进行有效的口头宣传。

　　在每一个触点都可能出现增强或者消耗员工关系的事件，都可能提升或者损害员工的积极性。每一个事件都可能起决定性作用。因此我们需要探讨不同的员工类型，以及由此产生的不同行为方式，这样就可以了解他们每个人的工作目的，使每个人都能更好地施展自己的才华。协作触点管理关注一个员工穿越企业的“旅程”（即协作者触点旅程），并以此为出发点考虑问题。和旅行一样，触点旅程也有很多停靠点，人们可以在那里体验很多事情。每一次旅行都可以分为不同的阶段。我们可以将其比喻为一次一日郊游，也就是员工生活中典型的一天。

　　通过这种形象的方式我们可以确定单个触点之间可能存在的相互影响，并发现触点之间的协同作用。触点管理在这里会考虑现实对新的工作环境的要求。

　　触点管理将日益增长的复杂性纳入整体体系加以考虑。领导团队实现了跨部门的协作，并且考虑到不断出现的变化。所有员工都以客户的利益为己任。因此，深入持久地对每一个触点进行研究不仅会提升员工的表现，也会发掘出他们的潜能。在内部可以实现资源优化，节约时间和成本；对外将增强企业的品牌效应，提升客户的忠诚度，通过宣传赢得更多的客户，持续地获得收益。

　　在内部触点管理中，必要的措施传达到目标群体比自上而下传达方式更快捷，这是触点管理与传统管理方式的根本区别。人们更多地与组织成员和合作伙伴共同开展工作，所以员工就成了积极的管理顾问。公司可以节省昂贵的顾问费，因为大部分知识就隐藏在企业内部，人们只需要将其发掘出来。因此我们在下面的解释中优先考虑低层级面的方法和协作过程。

　　协作触点管理过程（CTMP？）共分为四个步骤，每个步骤包括两个阶段：

　　以下的解释可以让你更进一步了解这四个步骤如何执行：

　　第一步首先整理触点，其中包括应聘者与企业之间，以及员工在合作中与领导者之间已有的或者可能建立的所有触点。如果列出了所有的触点，我们就可以将已发生的事实按照失望、可以接受和激励归类。这里涉及一个员工曾经经历过或者可能经历的积极和消极事件。员工通过适当的提问积极参与事件分析。

　　在第二步中，人们为力求实现的结果下定义，在希望实现优化的接触点为目标员工群体探究合适的行为方式。这里既关系企业文化的基础，也涉及具体的行为，也就是人们希望看到什么，而什么事情最好不要出现。

　　第三步涉及措施的计划和实施，这些措施可以引导人们将实际结果变为希望得到的结果。很多措施需要由领导者自己掌握，某些措施可以交给触点经理人去做，还有一些措施可以让员工共同构思，比如说通过集体活动。由此可以形成一种“我们的孩子”的效果。管得越少就会得到越多。人们可以选出一个所有人都很关注的主题，或者从一个不太重要的触点开始，也可以选择一个“速赢”主题作为开始，也就是可以产生立竿见影的效果的措施。

　　第四步是结果监控和领导工作优化。触点管理措施应该对与员工相关的核心数据产生长远的积极影响，例如员工的平均在职时间、员工离职率、病假天数、推荐的意愿和员工产能。

　　这四个步骤可以作为一个整体加以运用，也可以在需要优化的单个触点上实施。

　　新职业：触点经理人

　　现在的企业都是由外向内进行构建，也就是从客户开始，构建的方针是由外向内，而不是由内向外。决定性的推动力来自外部，决定公司成败的不是预设的商业企划案，而是在触点上发生的事情。因此，公司不仅需要推行内部和外部的触点管理方式，也需要触点经理人。

　　触点经理人的核心任务就是在公司的外部触点全面地关注客户的需要。这一职位既要从战略上进行考虑，又要具有执行能力。基本原则就是要将整个企业转变为一个真正关注客户需要的组织。因此首先必须清除那些存在于各个部门的客户服务，因为这些服务既不同步，也缺乏协调性。然后再引入一套完整同步的价值创造体系，这样就可以持续地关注客户的需求。就这一点来说，触点经理人区别于客户体验经理，因为后者主要负责逐点改善客户体验。

　　触点经理人应该是客户事务的起点和最高点。他们熟知公司内部和外部与客户相关的发展动态。他们永远站在客户的立场，即使这一立场让人不舒服他们也要坚持下去。如果是与客户相关的决定，触点经理人应该最先了解情况并且有权做最后的决定，而且还要有否决权。他们全身心地为客户的利益服务，并且为之进行协调。他们也要确保各部门之间结束封闭的筒仓思维，至少是在涉及客户利益的时候。

　　从组织结构来看，触点经理人是所有触点的枢纽和中转站。他们并不是边缘人物，而是处于公司的核心位置。每个部门在核心工作以外都与客户打交道，因此触点经理人与各个部门进行跨职能的紧密合作。他们需要领导层的绝对支持，因为他们不可能一路顺畅，也不会始终得到朋友的支持；因为作为客户利益的代理人，触点经理人必然要触及弊端。他们的内部代表就是中层经理。为了完成任务，他们首先要争取这些人的支持，有了他们的帮助以及所有员工的投入，触点经理人就构建完成了触点混合体的必要形式。

　　因此触点管理就可能成为企业文化转变中具有决定意义的推动力：促成网络化的形成，并且直达现在与未来的客户。

　　如今，触点经理人已经出现，但数量并不多。他们往往负责将客户的视角引入公司管理，实现企业文化的转变，或者以项目的形式帮助公司内部的各部门制定以客户为导向的措施，在各部门之间搭建桥梁。明确负责组织内部员工、使员工保持最佳表现的“内部触点经理人”尚未出现。在公司中，内部触点经理人可以担当组织、员工和领导者之间的连接点，负责企业文化的相关主题以及提升员工的幸福感。他们既是员工们的支持者，也是企业领导与员工之间的中立连接环节。

　　在人才稀缺和社交媒体当道的时代，触点经理人对企业的未来发挥着决定性作用。

　　从金字塔式组织变为“一切以客户为核心”的触点公司，是现代企业的必经之路。商业世界变化迅疾而猛烈，我们可以忽视变化，与之斗争，也可以选择拥抱变化。无论是在企业内部，还是在市场范围内，每一次改善都是迈向未来的一块小铺路石。如果方向正确，就像史蒂夫·乔布斯所说的，你会和员工一道“在宇宙中打下一个烙印”。一家公司还能有什么期望呢？