全球化考验跨文化管理

　　开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解，这是增强跨文化管理能力的必要条件。

　　巴黎恐怖袭击事件震惊了世人，而文化冲突在全球化的背景下成为人们极度关注的话题，或许历史学家亨廷顿在20世纪末做出的论断正在成为现实，文明冲突逐步取代种族冲突和国家冲突成为地球上最危险的震源。

　　在一个标榜全球化的时代，认同危机却覆盖到每一个角落。在一个你可以随心所欲地克服地理障碍的时刻，人人都在为自己的身份焦虑不安。

　　知名作家许知远分析说，这些危机有一些来源于古老的传统，另一些则是由于一个崭新的全球性的时代所带来的。人口的快速流动、相对价值观的普及、不同文化间的融合，这一切却使人们更加迫切地想知道，“我是谁，我的截然不同之处是什么……”不同的国家依赖不同的方式寻找独特性，撒母耳·亨廷顿最近写道：“日本人在痛苦地思索，他们的地理位置、历史和文化是否使他们成为亚洲人，而他们的财富、民主制度和现代生活是否使他们成为西方人。伊朗一直被描述成‘一个寻求自己特性的民族’。南非也在‘寻求特性’……土耳其处于‘独特的特性危机’……俄罗斯处于‘深刻的独特性的危机’……”

　　由于母国与东道国文化习惯的不同、各企业文化内涵与外延的不同，明确如何解决全球化过程中的文化冲突问题，打破文化壁垒，实现真正的文化融合，对中国企业全球化的成功显得尤为重要。

　　文化差异：挑战中蕴含机遇

　　近年来，中国加强对外投资管理体制改革力度，加快完成从核准制向备案制的转变，提升了中国企业对外投资的便利化，大大推动了中国企业“走出去”步伐，尤其在“一带一路”战略构想背景下，从政策沟通到设施联通，到货物畅通、资金融通和民心相通，“五通”领域为中国企业提供一个新的国际区域合作的机制和国际合作的平台，中国企业对外投资迎来新一轮的热潮。

　　近日，商务部研究院、国务院国资委研究中心、联合国开发计划署驻华代表处在北京联合发布了《中国企业海外可持续发展报告2015》，报告撰写组代表之一、国资委研究中心研究员张金城解释说，所谓可持续发展，是指“既能满足当代人的需求，又不会损害后代人满足其自身需求的能力”。报告称，可持续发展与企业社会责任密切相关。可持续发展是人类共同的经济、社会和环境目标，代表了更为广泛的社会期望，追求负责任行动的企业应当将这种期望考虑其中。

　　调研结果显示，中国企业普遍认为导致社区问题的主要原因是中国企业对东道国当地文化习俗的不了解（53%）、缺乏与当地社区居民的沟通和互动（38%）、文化差异（38%）以及当地居民对中国企业产生误解（34%）等。因此，越来越多的中国企业意识到和谐社区对于生产经营活动的重要意义，并在改善社区关系方面，学习国际经验，积极开展多种尝试。

　　例如，中国五矿集团公司（下称“中国五矿”）子公司五矿资源有限公司（下称“MMG”）下属的Sepon矿区地处老挝南部Vilabouly地区，该地区矿产资源丰富但贫穷落后。中国五矿在矿区设立了“Sepon发展信托基金”，负责管理运营所在地社区的发展项目。基金每年给运营所在的Vilabouly地区75万美元的资助，用于修筑公路、搭建电缆、提供医疗设备等社区建设。

　　此外，MMG还投入大量人力、物力、财力支持和赞助社区发展教育项目，建造了文化遗产保护中心，投资兴建了Vilabouly乡村诊所并资助当地社区医院。在2013年至2015年间，MMG共投入138万美元，与联合国儿童基金会和老挝卫生部共同在老挝南部开展“千日”项目，应对儿童出生后1000天营养不良问题。

　　报告发现，在与利益相关方的沟通上，部分中国企业尚未能与东道国和国际社会利益相关方建立起有效的沟通机制，而在实际的沟通过程中，其技巧和能力也不足，从而引发一些社区、环境纠纷。

　　另外，国际社会对少数中国企业行为的认知有时存在偏差，而这些企业往往没有对国际社会做出积极回应，从而使双方的误解越来越深。

　　根据中国与全球化智库（CCG）研究发现，践行社会责任成为企业全球化管理的重要因素。斯里兰卡新政府上台导致中国交建承建的科伦坡港口城被叫停；中缅皎漂—昆明铁路工程计划被取消等，表面上看这些项目的失败是由政治因素导致，其背后中国企业投资活动的不规范、缺乏与当地社会的沟通和融合成为负面的推动因素。海外受访者普遍认为中国企业在履行社会责任上存在以下误区：一是平等与尊重。在非洲等不发达国家，很多中资企业及员工以援助者自居，而不是将企业在该地投资视为一门平等的生意，导致中方管理人员及员工缺乏对当地工人、民众及文化的尊重，招致当地居民反感；二是合规框架下的变通。部分“走出去”中资企业为了获得当地政府与民众的支持，目前已基本能在当地法律框架下运营，但部分行业企业，如部分资源开发企业，不严格按照相关规程开发，对当地环境造成隐患，遭到当地环保组织的反对；三是将履行企业社会责任视为捐钱、捐物等，以保护和尊重职工的合法权益，保护环境和节约资源，而忽略了促进当地经济社会可持续发展的根本。

　　如何减缓企业全球化的文化冲突

　　开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。一要理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为，并对不同类型的文化差异采用不同的措施去克服。跨文化管理归根结底是对人的管理。

　　普华永道思略特咨询公司大中华区总裁徐沪初有三个减缓企业全球化文化冲突的建议：

　　首先，企业应该明确，文化冲突不仅仅是简单层面的文化问题，其实质是一个战略问题。企业文化是一个企业的核心价值观，与企业长期的发展战略紧密相连，彰显了企业发展的使命与愿景。企业文化中作为企业灵魂的最核心的价值观，并不必然地表现为中国的文化，或者是他国的文化，更多的是这种文化要素和核心价值观要能够真正反映企业的战略，在全球化进程中，无论何时何地，都贯彻始终，将其作为打造企业全球化统一文化品牌的稳固基石；要通过细致深入地宣传和沟通，在充分尊重不同国家文化特殊性和当地文化习俗的前提下，打破文化壁垒，灵活变通地对企业本身的文化进行适当调整，与当地文化进一步融合，使企业所推崇的文化及核心价值观能够在当地扎根，从而使各地市场产生合力，有效服务于企业全球化的整体布局。

　　纵观在全球化进程中的成功企业，三星公司在始终坚持强执行力与指令式的韩式文化核心的同时，注重全球化进程中企业文化的平衡性，打破传统韩式文化壁垒，深入了解东道国文化，进一步高效地管理海外团队。

　　其次，文化冲突的解决与企业文化的融合，不是一蹴而就的事情，需要企业循序渐进地长期推动。企业应采百家之长，在全球化进程中，逐步培育兼容并蓄的企业文化氛围，不断取长补短。例如，通用电气公司（GE）将海外并购视为其全球化过程中最常用的方式之一，在大规模的并购活动中，充分认识并明确文化差异的融合需要作为一项长期策略，持续推动。兼并初期，通用电气即建立完备的并购评估体系，除了对并购方未来业务发展的评估外，甄别诊断双方文化的差异及潜在文化冲突点的文化评估也占有较大比重。之后在兼并过程中，长期坚定推动“GE化”，贯彻通用电气核心价值观的同时，尽可能吸收与保留被并购企业文化中的优势与精髓，逐步解决潜在文化冲突，实现文化上的优势互补，打造具有凝聚力和包容性的企业文化品牌。

　　第三，解决文化冲突，促进文化融合，归根结底是促进人的融合，需要企业同时做到人才的“走出去”和“引进来”。三星公司著名的“地区专家管理项目”，积极鼓励公司人才“走出去”，通过公司内部甄选，将具有发展潜力的管理人才，派遣到发达市场或新兴市场，对当地语言、文化及市场进行为期一年左右的系统学习，深入了解当地文化，建立并拓展当地市场关系与人脉，为三星公司在当地市场的发展奠定坚实基础。人才“引进来”，则是不拘泥于本土，采用国际化人才战略，广泛吸引与招募海外高端科技及管理人才，在带来先进行业及管理经验的同时，为企业文化注入新鲜血液，在公司内部促进本土文化与海外文化的融合，加快企业全球化的步伐。

　　打造全球型企业文化

　　在过去的十来年中，吉利控股集团通过几次跨国并购，不断完善旗下汽车产业链。通过并购伦敦出租车公司、澳大利亚DSI自动变速器公司、瑞典沃尔沃汽车公司、英国Emerald电动汽车公司，使旗下汽车产业技术人才基础不断得到加强。并购完成后，无论在技术研发领域，还是对外采购领域，吉利和沃尔沃都在寻求协同，双方分享最佳实践而又相对独立运营，各自按照自己公司治理架构严格治理。

　　为适应世界汽车工业在新的历史时期竞争的需要，吉利汽车公司与沃尔沃汽车公司在瑞典联合建立的研发中心已正式运行，双方共同研发基础架构模块。集团内部合作是否良好是衡量一个企业文化是否卓越的主要依据，内部合作是否良好也是衡量一个企业是否有能力很好地开展对外合作的主要依据。吉利汽车与沃尔沃汽车两个公司之间的合作就是典型的集团内部合作，这种合作是否良好、健康，是否能够产生令人满意的效果，是否能够给双方带来发展机遇，提高竞争力，关系到吉利汽车公司与沃尔沃汽车公司能否受人尊重、能否走得更远。吉利控股集团董事长李书福非常关注同属一个控股集团的两个汽车公司之间的合作，这种合作有利于推动全球型企业文化的建设，有利于推动本土化资源的利用与发挥，有利于各种资源的灵活、重新组合，有利于调动各方面积极性，有利于创造新的价值。

　　跨文化之间的融合水平高低，直接决定着吉利汽车公司与沃尔沃汽车公司的命运。为此，吉利汽车公司2012年在三亚专门成立了全球型企业文化研究中心，对跨文化融合展开深入研究。在李书福看来，过去，吉利汽车公司把在几个国家开展业务的公司称为跨国公司，把同时在世界上绝大多数国家开展业务的公司称为全球公司，但这两种公司都带有鲜明的国家特征。而今天，企业所面临的跨文化冲突与融合又进入了一个新的历史时期。无论是跨国公司还是全球型公司都已经认识到文化引导与建设的重要性。为了适应和支持全球各个细分市场的需求，调配和整合全球资源，有些公司已经开始淡化国家背景，突出本土化与全球化的细分与合作，强化本土化发展与全球化协调的重要性。

　　李书福坦言：“吉利汽车与沃尔沃汽车是兄弟关系，不是父子关系。我相信兄弟之间一定能够快乐合作、相互支持、共同进步，一定能够为全球型企业文化的形成与发展做出重要贡献。”

　　背景资料

　　全球化背景下的文化之道

　　本土化策略

　　即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。

　　文化相容策略

　　根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：

　　一是文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。

　　二是隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。

　　文化创新策略

　　即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。

　　文化规避策略

　　当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

　　文化渗透策略

　　文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

　　借助第三方文化策略

　　跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

　　占领式策略

　　是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

　　企业“走出去”在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。

　　智囊管理研究院