招聘主管的“无奈”

　　个人恩怨、哑巴亏等导致的绩效不公，确实存在于企业绩效考评中，也直接会影响整个团队的凝聚力和创造力。

　　百货企业不像工业企业，只要有创业者等几个核心人才，便可以不断创新，让企业得到持续发展。百货企业的品牌资源、运营模式一旦泄露，是不可能把自己重新推翻或马上寻找到有别于他人的新的运营模式的。所以，从企业发展战略的角度来说，留住人才、避免人员流失，对于每个百货店都是非常重要的课题。

　　H百货是沈阳市的一家奢侈品百货，于2006年开业，其集团总部设在长春。近几年，虽然H百货在沈阳市场上经营得风生水起，营业额连创新高，但是其公司内部的人力资源管理问题也逐渐显现了出来：普遍偏低的工资水平、不合理的绩效考核体系、狭窄的个人发展空间等，这些原因给H百货的人才流失蒙上一层厚厚的阴影，林薇就是H百货人才流失的典型案例。

　　案例故事——招聘主管林薇的无奈

　　林薇是H百货的招聘主管，2015年对于她来说是十分艰难的一年，这一年沈阳预计新开商场的数量约等于原有数量。不论是猎头公司还是朋友介绍，H百货每天都有大批人员被挖走。开始只是H百货的主管，而后保安、保洁、客服、收银、财务、招商、企划等等，跳槽到其他商场的人员几乎涵盖了所有部门的80%以上的岗位。更严重的是，由于后续人员接替不上，员工长时间加班，过度疲惫，这样的日子不知道要到什么时候，而管理人员对于这部分员工的激励又不到位，致使原本不打算离职的员工也离职了。这样下来，离职率不断上升，林薇拼了命地从各种渠道招聘，却也只保住了入职率没有下降，毕竟对手的实力太强大了，无论是薪酬、福利还是发展前景，都缺乏竞争力。林薇感到肩上的压力越来越大。

　　门店突然大批量地流失人员，引起了集团领导的高度重视。门店人事经理和招聘主管难辞其咎，当月的绩效考核被评了C。林薇感觉自己吃了哑巴亏。任何事件的发生都不是偶然的，从半年前开始，林薇就发现大部分的离职人员都流向了几家即将开业的商场，主要原因都是因为薪酬。于是她及时向上级汇报，并做了同行业不同岗位的多家调研。可是上面一直没有什么动静。确实，H百货店的薪资标准是参照长春总店制定的，大部分岗位是一致的，只有少数岗位比长春高100～200元。这与两地的实际消费指数比起来，就不太适宜了。该做的林薇都及时做了，但还是被评了C，心里有些酸溜溜的，于是她主动找自己的主管领导人事经理谈话。

　　林薇是长春人，中专学历，2006年凭关系加入H百货长春总店做招聘专员。后来由于集团战略需要，人力资源部部长需要带2名员工到沈阳准备开店事宜，由于林薇刚刚遭受婚姻失败，她毅然决定跟随部长去沈阳。要在几个月内由从长春过来的几十人迅速扩张到1千多人，工作的艰辛不言而喻。林薇在进入百货业之前自己和前夫做服装店的生意，因此吃苦对于她来说有如家常便饭。沈阳店开业之后人力资源部部长就带着其他人返回了长春，只有林薇留了下来。她在这边已经升职做了主管，想回去做主管可能要等上一阵子。反正对于她来说在哪里都一样，都是一个人过日子。时间过得真快，到了2015年，林薇还是H百货的招聘主管，而现在的人事经理由综合办公室调了过来，虽然人事经理换了一个又一个，对林薇来说早已不以为意了，但是这个人可能会不一样，因为她也是从长春过来的，而且在那边的职务是总裁秘书。

　　两个人的谈话并不愉快，人事经理认为林薇学历不高，靠关系进了H百货人事部，如果是对外招聘，或许可以招到比她能力强很多的人。况且她为人也比较嚣张，正好借这次给她点教训，连自己的绩效都被评了C，给她评C无可厚非。可是林薇认为自己更难的时候都走过来了，无论是跟部长还是跟其他经理共事，都没受到过太大的批评，怎么一下子绩效就被评C了，这是前所未有今后也不可能再有的耻辱。两个人把工作上的这件事掺杂进了个人恩怨。接下来的一个月，两人对自己的工作仿佛更加努力，但彼此沟通时句句不顺，私下里也向自己的朋友表示着对对方的不满。第二个月，林薇又被评了C。这可是林薇的奇耻大辱，她心里想：“老娘不干了，以我的资历在沈阳百货业再找个招聘主管干干简直是小菜一碟，何苦在你手底下受这窝囊气！”随即第二天便递交了辞呈。

　　案例分析——H百货缺乏合理的绩效考核体系

　　H百货的绩效考核体系主要分3块，分别是：

　　第一，月考核。员工有考核工资，这部分占基础工资的10%，每月考核发放。考核共分为A、B、C三档。考核得A的，发双倍考核工资；考核得B的，正常发放考核工资；考核得C的，不予发放考核工资，当月绩效工资按比例扣除，连续三个月被评C的，解除劳动合同。公司要求部门考核结果为B的员工应占总人数的80%以上。每年按照员工人数比例确定可评几次A，此外每多评一个A，必须评一个C。理论上，每月部门应该有C。这种月考核的理念是对的，但是评价表只是基于对于非量化柔性指标的考核，这样很容易在评估的过程中受到干扰因素的影响，也让评价变为领导的主观考核行为。

　　案例中，林薇连续两个月被评了C，这种评价的依据就很不充分，尤其是第二个月，完全是基于个人恩怨，被领导评了C。其实大部分部门在实际操作中，除了想解聘哪位员工，否则不予评C，人力资源部给部门全年分配多少个评A的份额，大家就轮番评几个A。这样做使考核流于形式，丧失了真正的考核意义。

　　第二，年度考核。H百货的年度考核一般为每半年一次，采用的考核方法是360度考核法，即设定被考核人的直接上级、间接上级、同级和下级，匿名对被考核人进行评定。同样遗憾的是，这个360度考核也只设定了一些非量化的指标，使评分很难客观，数据真实可用。同时，它也没有跟工资和评优挂钩，只是作为领导的参考，在需要辞退员工的时候被提供。

　　第三，晋升考核。员工在升职前，被安排进行晋升考核。晋升考核的方法同样是360度考核法。考核指标较年度考核多一倍左右，基本能涵盖所有的定性指标。切不说指标的情况，晋升考核最大的缺陷就是，只给拟提拔的员工做考核。因此，考核变成了一件走流程的事，评分者明知道要给升值的人打分，就没有必要不做个顺水人情了。这样晋升考核也流于形式。

　　从上面的三种形式的考核可以看出，H百货的绩效考核体系只是在走形式，员工的实际表现无法从考核中得以体现，考核成了领导一句话的事情，就如案例中林薇在评为C后的第二个月只是因为和领导关系出现僵局，又被评了C，这些都完全违背了绩效考核的初衷。这也加重了员工的不公平感，是人员流失的一个重要原因。

　　解决方案——建立合理、公平的绩效考核体系

　　H百货的绩效考核框架是有的，考核形式采取360度考核，在确定考核人员的时候是比较精细的，已经充分考虑到多维度多人员进行考核了。只是由于设计不规范、流程不完整等技术性因素使考核流于形式了。应当在继续深化360度考核的基础上，完善和丰富考核内容，科学和准确设定考核指标，明确和细化考核流程，提升和加深考核影响。

　　制定科学的考核指标

　　企业要想使绩效考核准确有效，就必须确定适当的考核指标。对于H百货来说，绩效考核指标应包括工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩为量化指标，它是针对岗位职责，对员工工作结果的考核，是最本质、最核心、最客观的考核指标。应按照人员类别的不同，所占权重亦有所不同。对于前勤管理类人员来说，商场的营业额、部门成本、费用支出、顾客满意度、顾客投诉率都是可量化的指标，这些指标加在一起应占到总分数的80%。对于其他管理类人员来说，计划工作完成率、成本指标、费用指标、客户满意度、工作差错率等均属于可量化指标，这些指标应占到总分数的60%～70%。对于服务类人员和后勤类人员，由于本身薪资不高，做的属于重复性比较强的工作，因此工资结构中没有绩效工资，他们的考核周期应比较长，考核指标不宜设定太多，可量化的部分主要有出错率、顾客满意度、顾客投诉率。对于技术类人员，绩效考核非常重要，主要指标为设计成果、按时交稿率、企划活动的任务完成率、成本指标、费用指标等，这些指标也应占到总分数的60%～70%。总的来说，量化指标占整个绩效指标的比重决定了考核是否客观、真实，所以在设定指标的时候一定的充分发挥可量化指标的作用。

　　此外，还有一些体现工作能力和工作态度的指标。虽然这些指标是非量化的指标，但是他们在考核过程中也起到了至关重要的作用。因为，我们知道评价一个人好坏，不能仅仅看工作业绩，要从多方面去考量一个人。在考核工作能力的时候，主要考核专业性工作技能和相关的基本技能，其指标主要包括：专业知识、人际交往能力、沟通能力、协作能力、组织能力、处理和解决问题的能力等。对工作态度的考核，虽然可能带入主观性偏差，却是考核中不可或缺的。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中间变量，在很大程度上决定了员工是否能够将其能力充分转化为工作业绩，因此在考核工作态度时也应包括多个指标，如：工作的积极性、合作性、创新性、纪律性、忠诚感、责任感、团队精神等。只有建立以企业战略为目标，设定以量化为主、非量化为辅的科学、严谨的绩效考核指标，才能将绩效考核的真实作用发挥出来。

　　完善绩效考核体系

　　完整的绩效管理体系当然不等同于绩效考核，事实上，绩效考核只是其中一部分，此外还应包括绩效计划、绩效执行、绩效反馈和计划调整，加在一起总共5个步骤。在执行过程中，只有让这5个步骤充分结合，紧密衔接，才能达到应有的效果。

　　H百货现有的绩效机制并不完善，在执行过程中，领导指示什么时候考核，考核范围是怎样的，下属员工就凭以往的考核经验执行。考核结束后，将汇总的成绩提报给领导，考核就算结束了。事实上，绩效考核远不止这些。我们知道，任何一项工作都需要有计划的执行，因此绩效计划是绩效管理非常重要的一部分。通过绩效计划明确百货店的战略目标、本次考核需要达到的绩效目标、明确绩效工作标准，最终通过绩效计划书的形式实现。接下来就是绩效执行阶段，实际上绩效执行就是员工的工作阶段，正是由于有绩效计划的编制，才能让员工带着绩效指标工作，带着对他人绩效指标的了解实现监督，充分保证了随后绩效考核的客观公正性和及时性。

　　另外，由于不同岗位不同类别人员的工作性质各有不同，因此设定的考核周期也不同。对于H百货的前勤管理类人员，由于有严格的考核量化指标，所以应按月考核，同时每半年考核一次，前者主要以量化的工作业绩指标为主，后者应适当增加工作能力和态度指标所占比重。对于后勤管理类人员，工作绩效不宜考核，因此周期不应太短。应每季度考核一次，同时每年考核一次，前者可量化的业绩指标和工作能力指标所占比重大些，后者工作能力和工作态度指标所占的比重大些。服务类与工勤类人员没有绩效工资，因此每半年考核一次，主要考察工作标准、工作能力与工作态度，作为晋升和评优的依据。技术类人员由于设计周期比较长，因此考核周期与指标权重与后勤管理类人员一样，也采取季度考核与年考核相结合的方式。

　　绩效考核之后，有一个环节决定考核是否真正对员工和百货店起到了作用，那就是绩效反馈。绩效考核绝不仅仅是为了考核与评价，更重要的是为了提升业绩和工作能力。因此，需要在充分分析考核结果的情况下，使管理者与员工进行一次正式的面谈。通过面谈，员工了解到自己的优势与不足，同时也可为自己申诉。最重要的是找到不良绩效产生的原因，制定整改计划，使员工工作能够真正有所提升。最后是绩效计划的调整，使整个绩效管理形成一个闭环的系统。诊断整个绩效实施的各个过程以及各个方面，并制订合理的改进方案。

　　避免考核误差，不断修正

　　在考核的过程中，由于一些人为因素和绩效体系本身的设计问题，会使考核产生误差。这些误差虽然是不可避免的，但我们可以通过预防和修正使其降到最低。首先，考核前组织培训，使员工了解绩效评价的基本知识及考核体系的构成，让员工充分意识到考核的重要意义，使其在思想上更加重视，行动上更加客观公正的评价。同时，讲解绩效指标的含义、权重、如何评分等，使考核者在评价时能够快速进入角色；其次，在考核时，要保证考核者与被考核者的相对独立性，避免由于职位上、关系上的影响，使评价不能做到公正客观；最后，合理设置考核流程。H百货的人力资源部可先到基层进行调研，然后再确定考核时间、地点、如何反馈等。尽量给考核营造人性化但严肃科学的氛围。

　　总之，对于百货企业来说，只有拥有完善的绩效考核体系才能很好地稳定住员工，降低员工的流失率，为企业未来的发展注入更多的活力。

　　赵艳丰