三招实现转型“小目标”

　　随着生产制造业步入寒冬，企业用人需求大幅下滑，同时，受制于《劳务派遣暂行规定》，企业劳务用工比例大幅降低，传统人力资源服务供应商靠收取劳务服务费轻松赚钱的日子一去不复还。劳务承揽模式转型已成为当下大型人力资源服务供应商的共识。笔者根据工作实践，总结出劳务承揽中成功实现经营目标的三大策略，希望能对面临转型抉择的同行有所启发。

　　聚焦项目经营目标

　　●要掌握一定的承揽项目管理技巧

　　树立目标管理思维，确定经营目标。在劳务承揽中，项目团队的目标应是基于企业年度总目标的分解，企业所有项目目标之和应等于或高于本企业的年度总目标，即发挥1+1>2的作用。因此，承揽机构应牢固树立目标管理思维，在企业总目标的基础上，结合项目实际情况，分解出项目团队的“小目标”，通过实现一个个小目标，达成企业总目标。

　　一般可以将项目目标分为财务目标和非经济回报目标。具体来说，财务目标包括经营收入、项目成本、利润率、回款率等。非经济回报目标又可以分为产品或服务质量目标（合格率、客户满意度等）、工期目标（计划进度、实际进度）、成效目标（业绩改进、人数规模、风险可控率、离职率等）。

　　签订目标经营责任书。通过与项目团队负责人签订责任书，明确双方在项目运营中的权利与义务，一方面赋予项目负责人较大自主经营权，调动基层管理者工作积极性和创造性；另一方面，也能够保证项目总体可控。这种项目管控方式广泛存在于快消品行业，并取得不错成效。在劳务承揽项目中，企业通过与项目经理签订目标经营责任书，向员工传达企业转型的决心，有利于在企业内部打造项目制“人单合一”的企业文化和氛围。

　　●做好承揽项目授权

　　有效实施授权沟通。通过前期明确经营目标，确定经营权利和义务，项目经理已掌握自主经营的主要内容，但这并不代表放任自流。授权无论是大是小，权限细节是否清晰，企业都应在具体项目上与项目经理做好沟通。正所谓有约束的自由才是真正的自由。而有沟通的授权才是真正的自主经营。

　　明确自主经营权范围。根据项目实际情况的不同，授权范围也应有所区别。笔者对当前已经成功实施劳务承揽的企业进行调查，发现企业授权主要集中在：

　　1.项目团队围绕经营目标，自主制订和实施经营计划，自主组织人力资源、现场调度等项目运营工作。

　　2.项目团队自主安排客户信息资料收集、客户关系维护等工作。

　　3.赋予各项目团队业务转型的权限，鼓励员工创新服务产品，并将新业务和新产品带来的红利用于激励团队。

　　4.赋予团队成本优化权限，包括劳务承揽用工人数、员工结算成本等。允许项目团队在法律法规和企业规章制度允许范围内，精细化经营和管理，提升劳动生产效率。项目团队可从中分享成长带来的收益。

　　通过鼓励项目团队自主经营，团队就会主动寻找客户，做好项目产品经营。例如，广州某大型劳务承揽机构，在企业内部大力推行项目制人单合一改革，赋予项目小组自主经营权限，员工工作热情空前高涨。项目小组普遍制定自身的“全年主攻方略”，抓好自己服务客户的转型工作。而且创新转型方式，从行业性质、人数规模以及资源优势等三个方面区分存量客户和增量客户，着重挖掘存量客户价值。不仅如此，团队成员还注重客户的产品使用过程跟踪，帮助客户进行管理诊断，不断完善服务质量，并借机开发新的业务领域。通过企业内部自上而下的改革，企业经营收入大幅度提升达50%以上，员工薪酬水平整体提升25%左右，创造了双赢局面。

　　放手项目团队实施计划。在该劳务承揽机构承接京东某物流项目时，企业一把手只在第一次项目运作时参与，并给予指导。在“双十一”促销期间，项目运作皆由该项目团队自主经营。该项目负责人通过分析梳理以往数据，发现该项目原有员工多以外地临时工为主，人员流动率高，工作效率低，满足不了业务需要。于是改为主招本地人，又将提供住宿改为租赁专车接送员工上下班。还引进精益经营管理软件，合理安排排班和交接班。通过以上改革措施，有效提高临时工的稳定性，员工流失率下降14%，同时，后勤保障费用大大降低，从而获取可观的项目收益。

　　导入PDCA模式，推动业绩升级

　　PDCA模式是改善项目管理质量的重要方法。通过计划、执行、检查、处理等4个步骤，打造质量管理的闭合循环过程。对于循环过程中出现的问题，找出背后原因，并把其作为下一个循环周期中需要解决的目标问题。通过循环往复，不断发现和解决问题，推动项目质量标准持续提高，从而建立一套符合逻辑的工作程序。具体到劳务承揽项目中，如何导入项目经营的PDCA循环？

　　●召开业绩分析会议

　　项目团队可以通过业绩分析会议导入PDCA模式。会议流程主要包括：总结上个月业绩→经营差异分析→业绩评价→整理与改善→下个月经营计划。每次召开业绩分析会，就相当于经历一次PDCA循环，推动业绩螺旋式循环改善。待项目成熟后，项目团队应每周或每日定期召开业绩分析会议。在这个过程中，应注重引导员工参与到PDCA循环，激发员工潜能，促使员工逐步成为成熟的自主经营者，从而不断推进项目业绩改善。

　　需要注意的是，在业绩分析会议中，应以经营会计报表为核心进行差异分析，找到影响边界利益率下降的科目，找出主要差异项，从而进行业绩评价。这样，项目团队就能够真正做到用数据说话，不断提升项目精益经营管理水平。

　　●制定整理与改善措施

　　一般来说，对于能够即时解决的问题，由项目经理自主决策，全权负责；对于不能即时解决的问题，应由企业领导班子指导提出改进的方向，由项目经理统筹，自行制订改进方案；对于需要投入较多人力、物力和财力等资源或者涉及面较广的改进方案，则需要企业领导班子支持，并根据项目团队的意见做出决策。

　　项目改善方案确定以后，项目经营中的阻碍因素也就一目了然，这时要集思广益，提出具体解决办法。某劳务承揽机构通过创设提案制度，获得不错的效果。该企业针对项目中的具体问题，在企业范围内进行公开提案。企业领导班子根据提案情况，选择最优解决方案，并付诸实施。对于被采用的提案，给予点赞激励和物质奖励。同时，还推出一项规则：凡是由企业领导检查出来的问题，扣减项目团队或员工一定比例的结算奖金；凡是由员工提出的改善提案，给予奖励。

　　●循环改进

　　应确保改进方案严格执行到位，并定期在业绩分析会议上汇报实施进度和实施效果。对于经实践证明行之有效的对策，应及时标准化和模块化，作为以后工作的规范或参考案例；对于实施效果不明显，甚至失败的举措，应进行讨论与总结；对于没有解决的问题，则应放到下一轮PDCA循环中，不断改善内容，直到达到企业和项目的预定目标。

　　在劳务承揽中，人单合一模式是一个精益求精的过程。所有员工都应参与到项目经营中。随着每一次PDCA循环结束，意味着企业和项目面临的一些问题得到解决。通过这种周而复始的循环改进，打造出一批标杆项目，项目运营水平也随之提升。

　　借助信息系统做好现场精益管理

　　业绩循环改善本质上是一个精益经营的过程，旨在推动项目效益不断提升。而要实现项目效益，还要靠项目现场的精益经营。

　　合理调度人力资源，增强有效工时管理。这就要求项目经理做好考勤管理、排班管理、交接班管理、劳动力调配管理、员工业务量管理、动作轨迹管理等方面工作。

　　安全高效组织生产或服务过程，监控项目运营状况。主要包括现场6S管理、安全管理、质量抽查、设备巡检、经营活动分析等方面的工作。

　　做好员工关怀，培养组织凝聚力。各项目负责人要着重关注员工情绪状态、生活后勤保障、劳动保护措施、工作氛围等方面情况，并及时给予项目支持。

　　在当前，对以上项目经营管理中的操作环节，开发出一套信息管理软件，设计一系列标准化和功能化模块，能够大大提升项目运营效率，已获得广大中小企业用户的广泛认同。

　　华南地区某大型人力资源服务供应商基于多年人力资源服务实践，打造“以精益劳动管理为核心、人力资源管理为基础，行政办公和员工自助服务为辅助”的综合性经营管理平台。该平台基于智能化和便捷化，采用了按流程过程导向办理业务的开发技术，将复杂繁琐的行政办公事务、人力资源管理事务和员工劳动管理事务等业务转移到技术平台上，在平台上即可轻松办理。通过将集团各职能总部、各事业部、各片区集团和各分子公司的经营管理活动全部纳入平台管理，使每个单位、每个员工的活动更专业化、透明化、规范化，从而为企业的健康、持续发展提供了可靠保障。

　　以精益人力资源经营管理平台为例，以前面临繁杂的人力资源管理工作，该机构需要配备专门的招聘专员、薪酬福利管理专员、劳动关系管理专员，甚至还设置了法务专员岗位。现在，该机构只需配备一名专门的客户服务人员，按照公司管理制度和平台操作要求，“一站式”管理员工作入职手续办理、薪资发放、社保与公积金缴纳、劳动关系处理等环节，节省人力30%以上，有效提升了信息化处理速度，增强了企业的劳动生产率。

　　文/万进永

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