激励三部曲，让士兵变精兵

　　很长一段时间里，人们习惯于以拿破仑的名言“不想当元帅的士兵不是好士兵”作为成就事业的激励。但如果现在的企业管理者仍把这句话作为激励员工的励志格言，鼓励员工将晋升为“元帅”作为终极目标，把“是否具有成为元帅的追求”作为评判员工是不是好员工的标准，这就是一种误导。因为它否定了不同员工具有不同的工作动机，忽视了人与人之间存在的个体差异。

　　当下，人力资源管理面临的最大挑战就是要卓有成效地吸引和培养更多和企业文化相契合、生产效能高的员工。笔者认为，企业要想挖掘、培养出更多具有内驱力的员工，应努力提升激励手段和方式，只要激励得当，那些不想当元帅的士兵一样可以成为“精兵”。

　　基于天资差异，知人善任

　　是否某种类型的人更适合于从事某项工作？答案是肯定的。霍兰德六种人格类型即工作适应性理论对此提供了最好的解释。美国著名职业指导专家约翰·霍兰德提出的职业兴趣理论认为，人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的工作积极性，促使人们积极、愉快地从事该职业。他把人格分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型，说明不同个体在人格方面存在本质的差异，当工作环境与人格类型相互协调时，会产生更高的工作满意度和更低的流动率。不是每个员工都适合当“元帅”。有的员工适合当“士兵”，在技术岗位上追求工匠精神，最终成为技术领域不可替代的“精兵”；有的员工在执行企业战略的重要岗位上适合当“元帅”，有一种与生俱来的人际技能、更强的社会主导性以及领导力，能带领团队完成企业的绩效目标。

　　人力资源管理需要关注组织中的“冰山模型”，对于组织来说，处于水面之上的冰山是“事”，即企业的战略、目标、政策与流程、组织结构等，这些外显因素容易被竞争对手察觉并模仿；处于水面之下的内隐因素则是“人”的因素，如员工态度、知觉、人格、价值观、文化等，这些因素往往不易被发现及复制，但却是企业核心竞争力的来源。人力资源管理者需要借助相关工具，对组织中人的行为动机、人格、价值观、驱动力、情绪智力等进行科学的测评与研究。企业在运用相关的测评结果招聘选拔人才时，需要了解求职者完成工作的能力，分析其价值观、动机及人格因素等是否与岗位及组织相适应。运用在人才培养方面时，可以帮助员工提高自我意识，了解自己的先天优势，扬长避短，充分发挥潜能，最大化地推动组织绩效与目标的达成。例如，销售业绩好的员工不一定能管理一个销售团队，工程专业设计能力强的员工不一定有动机去从事管理岗位，这样的例子在企业管理中不胜枚举。未来企业追求的是工匠精神，将会越来越淡化职位上的权力，而是注重个人的能力。

　　识别、发展和培育人才不是一件容易的事。企业在不同的发展阶段需要不同类型的人才，当企业要求人才为了顺应发展而做出改变时，这无疑具有很大的挑战性，尤其是员工的天资差异往往不容易被自我认知或被管理者所了解，所以企业需要帮助核心人才发现自己的职业性格，发挥自身的潜力。只有基于员工的天资差异，知人善任，把正确的人安排在适合的岗位上，让员工做自己感兴趣的事，做擅长做的事，才能真正提高员工的敬业度，使人才做出更佳的绩效贡献。

　　合理设置绩效指标，提升员工敬业度

　　随着经济发展速度放缓，企业利润持续增长的目标越来越难以达成。尤其是一些外资企业，管理人员常将销售额、利润、成本等作为对员工进行绩效考核的主要指标，考核的频率也在加大。然而，过分关注财务指标有时反而会破坏公司的可持续发展，甚至创造出一种不良的企业文化。

　　尽管组织绩效非常重要，但要考虑到绩效目标，尤其是那些与个人经济利益联系在一起的绩效指标产生的强大激励性影响。也就是说，企业不仅要考虑员工是否达成了绩效，同时还要掌握这些绩效是如何达成的，以确保绩效结果是通过正当的、与公司价值观保持一致的途径取得。近年来，媒体多次曝光一些知名企业的商业欺诈丑闻，这不仅使企业遭受巨额的经济罚款，更严重的是使企业多年建立的品牌严重受损。可以说，这是企业为了追求短期绩效目标，急功近利地采取冒险行为的严重后果。因此，实现组织绩效的手段必须与组织使命、价值观、战略保持一致。

　　科学的绩效管理系统具有战略性、协同性、差异性和公平性。除此之外，在新常态环境下，企业绩效管理的关键决策还应具有务实性，综合考虑经济发展速度、社会环境等影响因素。尤其是对业绩增长绩效指标的设定，不能再像过去一样，采取自上而下传达指令的方式去进行。绩效指标是否合理，评价的重要依据之一是看绝大部分员工是否可以通过努力完成。同时，员工在实现目标的过程中是否能够挖掘潜力和提高个人能力。例如，有些企业将单一的财务指标作为销售人员的绩效指标，只看其完成销售定额的情况，这种考核方法首先假定了销售人员的能力和动机能直接决定其绩效结果。然而事实上，决定销售人员能否完成销售定额的最大因素是“系统因素”以及经济状况。有些销售目标几乎无法完成，但在高额经济利益驱动下，员工往往采取违反商业道德的方式去达成绩效。

　　升级激励机制，激发员工内在动力

　　在企业中，管理者惯于运用激励手段使员工付出努力，达成最佳绩效，并且运用惩罚手段将不利的结果压到最低。20世纪流行的“胡萝卜加大棒”的外在激励和惩罚机制，以物质激励手段为主，这种激励手段往往对以体力劳动为主的劳动者来说比较有效，但对于知识经济环境下需要靠脑力的探索型劳动者来说，这一传统激励手段已经失效。马斯洛的需求层次理论告诉我们，每个人的成就动机不同，因此，激励也要做到差异化，投其所好，使所赠即所需。

　　过去，企业以薪酬福利等激励手段“多而全”或者“差异化”作为吸引人才的主要手段。随着时代的变化，现在的员工，尤其是新生代员工，物质生活不再是他们优先考虑的因素，在企业中是否能实现自我价值成为激励他们的最大驱动力。正如著名管理学家吉姆·柯林斯所说：“花精力激励人基本上是在浪费时间，如果坐在你车上的人是合适的人，他们会自己激励自己。这时真正的问题就变成了‘为了不让他们消极，你应该用什么方法管理团队’。”

　　当下，在许多互联网企业中，大多数员工从事的是需要发挥个人创造力的探索型工作。企业一方面要保证给予核心人才具有市场竞争力的薪酬水平，一方面要承受人工成本的压力，可用于更多物质性激励的资源毕竟有限。因此，企业必须重视对非物质激励手段的开发和升级。激励手段之所以需要“升级”，主要是因为物质激励容易同质化。而最能体现差异化特点的，当属非物质化的激励，包括打造企业文化，建立雇主品牌，以及一些不容易被其他企业模仿的东西。

　　要实现这一目标，就要弄清员工的需求动机，只有发掘出员工内在的需求动机，才能进行有效的激励，才能使员工努力的方向和持续性与组织目标保持一致。当下，工作不再具有长期性，人们不再追求“终生服务于一家企业”，因此，核心人才关注更多的是目前的工作能否在未来的职业生涯中为其带来增值，企业所提倡的价值观是否与自身的价值观相符，从事的工作是否带来自豪感，等等。员工自由决定的空间越大，焦虑及压力就会降低，幸福感也就会越强。

　　那么，到底如何才能有效地升级激励机制？笔者以图示的方式加以说明。

　　以上激励机制，不管是对于从事重复性工作的劳动者，还是对于从事探索性工作的劳动者来说，首先都要保证他们最基本的生存需求得到满足，即企业给予员工的工资及福利应略高于市场的平均水平，并且分配相对公平。没有这一底线作为保障，任何类型的激励都难以发挥作用。

　　文/黄晓伟

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