KPI的中国式难题

　　目前在中国，KPI（关键绩效指标）相关理论和工具在企业内炙手可热。理论的发展日趋完善，但企业的前行却近乎止步不前——很多企业甚至深陷KPI的“泥潭”里不能自拔。很多HR也非常疑惑：明明是为了帮助企业明确方向、统一思想，结果却演变成了“战略束之高阁、指标形式化、分数说说而已的鸡肋”，其实这都是KPI体系的容错率较低造成的。

　　二八理论的风险性

　　众所周知，KPI的理论体系是建立在二八理论体系之上的，如果这个理论根基本身有“瑕疵”，那么KPI理论体系就是将其放大。

　　二八定律又名80/20定律、帕列托法则（定律），也叫巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等，被广泛应用于社会学及企业管理学等。其主要用途之一，是指导我们去发现各种关系中的关键起因——20%的投入就有80%的产出，并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。二八理论在广泛的层面上是可以用实际数据证明的，因此人们也容易忽略其理论本身蕴含的风险性，蝴蝶效应和长尾理论则可以充分体现这种风险性。

　　举个例子来说，我们都知道“20%的产品或20%的客户，为企业赚得约80%的销售额”。基于这种实证分析，很多企业将产品、客户划分成三六九等，并将最好的资源和精力投入Top20的产品和客户身上。但是根据蝴蝶效应，不可预见的变数同样会降临在这些优质产品/客户身上。由于各种保密协议和信息收集分析需要时间，坏消息总会最后一个传递给处于“下游”的HR。

　　更加不幸的是，根据长尾理论，我们只用20%的时间和精力维护的80%的客户则有可能出现被忽略的“黑马”。一方面“长尾”客户可能积少成多，为销售额的平稳奠定基础（在没有充分竞争的前提下）；另一方面部分客户可能会遇到发展机遇成长为优质客户，结果却因为我们的投入不足而被挖墙脚（在充分竞争的前提下）。

　　不过，这种容错率不是不能避免的。这要求每一个HR都需要充分了解企业，不仅仅停留在“人”的层面。在一个充分竞争的市场里发展的企业，HR需要意识到KPI的理论风险性，不可只强调KPI的理论优势。

　　战略目标的风险性

　　我们知道，任何决策都蕴含风险。一般来说，企业面临的十大战略决策风险分别是：经营决策风险、企业环境风险、多元化风队、市场决策风险、并购决策风险、目标决策风险、资金动作风险、合作战略风险、领导决策风险和企业文化决策风险。由于这些决策是用以解决企业全局性、长远性、战略性的重大问题，对企业有不言而喻的重要性。

　　很多人“眼红”企业高管的高薪，可知这些决策一般多由企业高管做出，背后付出多少艰辛？那么问题来了：在数学上我们都知道“域”的概念，在管理学上同样有域的概念。不论这些高管如何睿智且敬业，我们都面临域的限制。一天都是24小时，能够精细化管理的人员不超过5人，能够直接管理的人员不超过15人，能够管理具备自我管理能力的人员不超过50人。超出这个域，高管接受信息的时间就会超期，沟通成本会成倍递增，信息被扭曲的概率陡然增长。这是“域”的风险。当高管看到企业组织结构图的时候，就需要了解这种风险。很多企业战略失误，人们都把过错指向高管，高管也自责不已，甚至焦虑抑郁。但很多时候，是“域”扭曲了决策。要避免域的风险，HR要帮助高管了解周围人的“授信”范围和程度，同时要在企业里开启“紧急通道”，让人才和重要信息一起飞进来。

　　另一个风险则是决策者自身的素质能力水平。古人说：读万卷书，行万里路。一个人的见识、学识、心性各不相同，也造就了企业的“格局”各不相同。有人谋利，有人谋局，有人谋势，有人谋精神。最后又有人盘点了一下中国的“长寿”企业，发现海尔依然年轻，而国际上的百年企业也大多有一种“做自己”的坚持。这个风险是从企业的“娘胎里”带出来的，超出了HR可控制的范围，但是HR也可以限制这种风险——如果发现企业战略已经沦为“墙上挂挂”的装饰品的时候，这说明企业缺乏战略能力和条件，这时候我们尽量不要选择KPI体系，可以用中短期目标管理代替。

　　分解指标的风险性

　　尽管有鱼骨图、FAST分析设计方法（系统功能分析法）和PAST分析设计方法（流程分析法）等各种工具，尽管有SMART原则、PDCA循环等各种技巧支持，对指标的分解之路依然充满了系统风险——根源于人性的风险。

　　●鞭打“力”牛。在激励理论中，过于容易实现和过于不易实现的目标都缺乏激励。因此人们都会选择一个“跳起来能够得到”的KPI。比如，去年完成1000万的销售目标，今年1000万的目标就缺乏激励了，应该设计一个1001万-1200万的目标才行。没有人质疑这种设置的科学性，毕竟老板开心，经理开心，主管开心，HR开心……

　　销售业务员默默在心里说“你们开心就好。”因为有些销售业务员真的是已经拼尽全力了，可能就差没告诉大家自己的老婆在闹离婚。所以，我们在制定KPI的时候切忌先入为主的思维定式，需要切实了解业务人员的背景和状态。

　　●公平背后的不公平。同样是销售部门，大家的KPI究竟是否需要有所区别？这是一个比“生存或毁灭”更折磨人的问题。

　　如果销售同样的产品、拥有同样的团队规模、面对同样的市场环境、由同一个管理者进行管理，看起来KPI应该是统一标准才公平。但事实上表面的公平并不代表背后的公平。首先团队中成员的个人能力是不一样的，其次“遭遇战”中遇到的竞争对手是不一样的，再次管理者都是偏心的。

　　如果考虑到销售成功的第一步是把自己先销售出去，那么不同的客户性格特征和销售人员的匹配程度都是不一样的。因此，HR在制定KPI的时候，需要给这些不可控因素留出余地。

　　●马太效应。在企业中，每个部门的话语权有天壤之别。很多HR都意识到销售部门在公司里比较强势，技术部门在公司里比较“高冷”。当销售部门应允了20%的销售额增长目标时，他可能会提出如下要求：市场部门需要带来40%目标客户量的增长；生产制造部门需要将产品100%按期生产交付且合格率达95%以上；技术部门需要研发新产品满足新市场需求……我们才能完成目标。

　　于是每年有些企业都有“炸锅”的时刻。各个部门都力图用数据和口水把管理层淹没，以求证明“我为什么需要公司200%的资金支持”、“我为什么需要人员编制200%的增长”……

　　然而，最后一切都会在“首先完成公司销售业绩大目标”的压力下尘埃落定。很可能的结果是：市场部门需要完成40%的目标客户增长，预算增长10%；生产制造部门需要保质保量完成，人员扩编5%；技术部门需要研发新产品必须满足市场需求，另外总结一下去年的新产品卖得不好的技术原因……最后，人事行政部必须达到内部客户100%满意。一切看起来很完美，除了大部分的结果以外。

　　HR在辅助管理层克服马太效应的时候，可以提供各部门离职率的数据用以参考。当有些弱势部门一年的离职率超过20%的时候，那就不是员工能力的问题了。

　　评价过程的风险性

　　在大多数企业中，KPI指标都无法100%量化，KPI得分也不能全部自动计算生成。只要有人为因素，就会存在主观色彩。HR常常宣贯诸如“KPI考核的常见误区”等科普知识，然而考核者总会以为自己是以一种客观、公正的态度对待每一个被考核者。但心理学告诉我们，常人的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主管确定评价因素权重的误差等等，这些干扰因素都会影响绩效考核的结果，进而放大了考核误差带来的负面效应。

　　HR需要持续提高职业敏感度，微察秋毫，了解员工心理动向；另外还需要不断提高考核人的能力才能控制这种评价的风险。可以从以下几个方面入手：

　　●降低考评指标的理解风险。企业里流行一句话：对同一个政策，100个人会有120种理解和想法。同样评价方式，不同的被考核人会有不同的理解。HR需要反复确认大家对指标的理解是一致的，同时指标没有歧义，通俗易懂。另外强调不同职务之间没有可比性。

　　●减少光环效应风险。HR可以尽量将同一项指标同时考评，而且使用序号代替员工姓名。完成量化/细化指标的评分后，再让考核人对号入座进行主观评分。

　　●避免趋中风险。HR可以采取“强制分布法”、“排序法”等技术手段，以有效防止这种风险。

　　●减少近期误差风险。HR可以将主观性评价指标设置成月度考核指标，这样对于积极性等不便量化的指标就能减少近期误差了。但是，一定要提醒管理者做好记录，避免日后扯皮。

　　看到这里，一些HR朋友不免气馁：讲了这么半天，KPI是不是不适合中国企业啊？

　　当然不是。孔子说：过犹不及。现在很多中国企业KPI体系出现问题，往往是过度“迷信、依赖”KPI体系造成的。KPI体系本身蕴含的观点是值得中国企业学习并贯彻到每个员工意识里的，比如“抓主要矛盾”、“量化、细化”、“沟通决定成功的50%”等，但是HR需要清晰地了解它的不足之处，根据企业的实际情况和能力加以应用。在企业内推行KPI体系的目的也需要强调其“教化于民、授之以渔”的功效，增强企业自身的“体质”，而不是为了衡量“扣多少钱/发多少奖金”。

　　另外，HR还需要注意对企业的KPI体系的应用情况进行KPI量化考核，这一点尤其重要。管理的成本巨大且难以量化，特别是牵动公司全面参与的KPI体系更是如此。从战略目标的讨论/确定、部门/员工指标的分解……到绩效激励的落地，这其中的每一步都蕴含大量的沟通成本、人员成本和附加成本（猜忌/隔阂等）。不尽如人意的地方是，管理的成效依旧很难量化。这种投入产出的反差和不确定性，难免会导致高层对KPI体系产生忧虑和质疑，由于马太效应最容易集中在高管层面，突出的表现就是出现“企业的成功是源于管理的成功”这种一叶障目的论调。

　　文/王萍萍

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