企业自组织化：管理转型新方向

　　伴随着互联网经济的发展，从企业管理角度认识“自组织化”现象，已越来越受到人们关注。自组织化推动了企业内部管理模式转型，为企业创新发展提供了强劲动力。但是这种“自组织化”的结构特征，很可能会是一种过渡现象。

　　自组织化管理特征

　　企业作为一种组织形态，其运行和管理必然遵循着一般组织的共性特质。组织是一种内部各元素协同运作的系统，或者是这种有序结构的形成过程。伴随着互联网经济的发展，从企业管理角度认识“自组织化”现象，已越来越受到人们关注，成为在经营模式与组织管理上被快速接受的一个概念。从组织形式上分析“自组织化”，自组织管理是从传统自上而下的层级控制模式转变成为了多元化、网络状的控制模式。自组织化推动了企业内部管理模式转型，为企业创新发展提供了强劲动力。

　　海尔公司是传统组织形式向“自组织化”管理转型的典型案例。在公司内部这种“自组织化”形式被称为“自主经营体”。海尔的管理者认为，传统经营环境建立的“渠道为王”的优势已不存在，互联网时代竞争是要求“产品为王”，但产生好产品的决定因素，是依赖于组织的机制。

　　传统方式上，组织成员从业务基层，逐步上升到事业高层职位的职业发展模式，在2010年被彻底颠覆了，“自主经营体”的概念开始引入海尔。公司内部出现了许多“体长”，每个“体长”经营独立运营的“自主经营体”。“自主经营体”的工作目标朝向用户，一切工作以用户为中心。在组织结构上，传统的从上到下的“金字塔”结构，被以用户为中心的“倒三角”结构所代替。传统的层级消失了，工作不再是单向完成上级命令。发现用户，满足用户需求，才是“自主经营体”追求的目标，也是对“体长”工作的最主要考核。

　　为使其真正承担这种责任，每个“体长”在“自主经营体”内部，拥有人权、财权、决策权。每个“体长”需自己确定“自主经营体”经营目标，规划实现这个目标的路径和方案。

　　海尔公司内部的“自主经营体”背后，事实上存在一个庞大的协同组织。整个“自组织化”企业内，这些“自组织化”的小单元，要对企业目标有更清楚与明确的认同，企业也对共同利益与愿景认同的要求更高。像在海尔内部，每个“自主经营体”需要更大范围内协同，一旦“自主经营体”发现用户新需求，整个组织的资源都会迅速响应，并整体协同。传统组织中的高层管理者，在“自组织化”系统中转变成资源提供者，保证“自主经营体”提出的用户新需求，能以更快的产品设计、制造得到及时有效的满足。这种结构设计使企业内成员都成为有创造性，有活力，有适应能力的“生命体”。海尔公司将这样的模式称为“人单合一”模式。这也是海尔根据互联网经济特点，为适应环境变化，创造出的一种企业“自组织化”形式。

　　可以对“自组织体”结构与传统组织结构的差异做简单比较。（A）代表传统组织结构，是典型的层级式，直线的联系，清楚的上下级关系，命令链。（B）代表了“自组织体”结构，在虚拟的组织空间中（虚线表示），以不同项目（三角标志）为核心，吸引成员凝聚在其周围，构成“自主经营体”，组织管理者在外部，给组织内每个“自主经营体”提供及时支持与反馈。

　　事实上，“自组织”并非互联网时代提出的新概念。物理学领域较早提出“自组织”概念，用于分析与讨论复杂性系统。一个复杂系统，其“自组织”功能愈强，保持和产生新功能的能力也就愈强。按照系统的有序结构，或有序结构的形成过程，理论物理学家哈肯（H.Haken）区分“他组织”和“自组织”两种类型。靠外部指令形成，是“他组织”；如果不存在外部指令，而是依相互默契规则，各尽其责而又协调地自动形成有序结构的，就是“自组织”。对这种在自然界与人类社会普遍存在的“自组织”现象，20世纪60年代末期以来得到各学科普遍关注与研究，也建立并发展一系列相关理论。其中，最主要的“自组织”理论成分包括：耗散结构理论（Dissipative Structure）、协同学（Synergetic）和突变论（Catastrophe Theory）。

　　将复杂系统理论，包括“自组织”方法论，运用于分析企业管理，并用于指导组织管理实践，要求我们从整体出发，把管理看作是复杂过程。尤其在互联网时代，发展快速，形势相对混乱不明朗，组织管理体现出“自组织”演化特点，即突出“混沌管理”特性，体现出“非最优化”和“不确定性”。因为，追求“最优化”和“最高效率”，都是稳定的管理价值观。以传统物理学概念，“自主体”尽管化小、化简，但每个成分的全能能力增加了，其适应环境的能力提高，反应效率也提升。但付出的成本，就是风险性也将提高。在组织管理上，这为试错行为提供了很好的机制。

　　自组织形式的多元化

　　鉴于互联网时代的特点，工作与工作者越来越多体现出知识型特征，彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《二十一世纪的管理挑战》一书指出，“知识工作者必须要自我管理，他们必须有自主权”。现在需要的，不仅是知识型工作者的“自主权”，而是整个组织管理要由相当“自主权”的“自主体”或“自组织”结构组成。这种“自组织团队”是自己决定如何最好地完成工作，而不是由其他外部团队来决定他们的工作。

　　哈克曼（J.Richard Hackman）曾提出一个团队的主要特征：1.共同完成一个伟大使命；2.在信息流方面有清晰边界，与其他组织单位、资源或决策政策协同一致；3.在这些边界内有权自我管理；4.在合理安排的期限内保持稳定性。怎样对这些团队职责范围的核心职能做分析？哈克曼总结了权力矩阵，如图2表示。

　　“自组织”形式应该是多种类型的，至少从“管理者的控制”到“团队完全自治”共有四种类型。“自组织”形式也存在于组织内各级层次中。按照海拉恩（Francis Heylighen）在《自组织和自适应的科学》一书中定义，尽管结构存在不同形式，但所有“自组织”团队都有共同标准。即，结构上的与传统集中式控制截然不同分散式控制；这种结构设计是为了不断适应变化的环境，具有随机应变灵活性；这种结构也不是人为设置的，需要组织内因素相互作用，自然产生的结构特点；在组织结构间存在频繁反馈，内容上既有肯定性内容，也有否定性的；最后，保持结构弹性，这也是用于系统修复和调整的能力。

　　根据这些特点，商业环境中企业内的“自组织化”结构，应体现出系统化行为准则。“自组织化”不是短期内自发形成，需要一个持续过程。对于发生的变化，组织和团队要重复对环境的“认知-回应”，这种方式不断被应用到组织结构改组。同时，“自组织化”也对其成员规定了，在面对变化情境时，应做什么，用什么方式做。这使成员的行为反应带有个体水平的“自组织化”特点。而且每个成员行为的“自组织化”要与其他成员保持协调。“自组织化”团队的内部良性互动，可能的全部潜在行动方案浮现出来。对效率的评价，“不是简单地把所有个体效率加起来，而是他们之间的化合作用。”人们从“自组织化”过程的上面，规定了形成一体化模式的标准，这种模式也被称作“CDE模型”。

　　“CDE模型”的具体指标内容如下：

　　1.封闭（C）的边界，它锁定体系的范围以定义其特征。比如清晰明确的任务、伟大的使命、富有挑战性的目标、运营指导方针和明晰的决策策略。

　　2.显著差异（D），不同的知识、经验、教育、年龄、性别和文化背景。高效的团队知道如何认可和包容团队差异性，知道如何以差异为基础创造不同。

　　3.交流转换（E），引导团队内部及其所处环境的相互作用。在相互依赖的人或单位之间的信息、精神或物质的转换，是能否深入到系统级自组织模式的关键。

　　CDE模型的每个单位，都需在整体组织中，拥有一个支持环境。哈克曼形象地比喻：“如果一个良好设计的工作团队是一棵秧苗，那么组织环境就是栽种它的土壤，环境为它提供生产和结果所需的营养。”环境对“自组织化”团队的支持，有四个子系统，即信息、提供数据、使成员明确胜任理解计划和执行工作的知识；基础设施，必要的物理空间、技术设施和金钱等物质条件保证；教育，团队可能需要的培训、教练或技术援助，也是成员的成长与发展；奖励，为保证团队效率的获得与稳定，提供肯定的、经济上和象征性的奖励。

　　“自组织化”要求，不仅是结构的变化。互联网时代的“自组织化”要求，更体现管理与经营观念的变化，经营模式的“自组织化”。

　　ThoughtWork（TW）公司是全球软件设计与定制的领袖组织。2016年统计，TW在十四个国家开展业务，包括：澳大利亚、巴西、中国、智利、厄瓜多尔、德国、印度、意大利、新加坡、西班牙、南非、土耳其、英国和美国分公司。通过全球资源共享和人才交流，TW聘用4000位行业精英服务全球高端客户。与一般服务支持性组织不同，TW的文化理念上，其主旨并不是赚钱。就像CEO Roy Singham经常强调的：“TW只是把全球最优秀的开发者凝聚到一起来工作。”

　　在传统管理上，“命令和控制型”的管理风格被认为更有效率。领导者要发布他们事先设计好的教条化命令，并让下级服从，以至于最终人们只能按指令工作了。但TW的管理者认为，在软件行业以及更具创造性的行业里，让每个参与项目的人都具有一定管理职能。自我管理和“自组织化”团队更强调成员的自发性。

　　TW内部的“自主体团队”，不仅是人员组织的新形式，更是一种新的工作模式。“自主体团队”不是依靠传统的指令和权力管理团队，它是由一群志向和理念接近，为共同目标走到一起的人，主动结成的团队。管理者的作用不再是发号施令，而是让团队自身寻找最佳方式完成工作。TW的“自主体团队”，成员不需遵从别人指令，他们需要的高层次指导表现为一个目标，一个致力于开发更好软件的目标。成员自愿分担不同工作任务，而不是等别人告诉他们怎么做。这体现了“自组织化”团队的内在特点。在如此自动自发、有共同目标和工作文化的团队中，对组织持续做出承诺至关重要。承诺的接受与实现，影响到团队成员间的信任，这是决定“自组织化”团队活动效率与质量的根本因素。

　　由于采用了这种新式组织形式与工作模式，使TW成员在工作上，总显得非常有活力，有创造力，在为世界各地客户提供良好服务的同时，还不断地开发出非常出色的产品。

　　自组织化管理的发展趋势

　　企业“自组织化”形式，顺应时代发展要求，又能产生高效率工作效果，促成员工的主动工作态度与行为。这种“自组织化”变革是否代表未来组织管理最有价值的发展趋势和组织管理的一种重要模式，并应该引起我们高度重视呢？对此我们不能下一个简单的结论。对“自组织化”现象，仍需持续观察，并进行更深入的研究。

　　互联网的发展，给企业管理带来强烈冲击，对这种快速发展，以及颠覆性的变革环境，在管理上很难迅速找到有效的对策，为回避风险，降低损失，采取保守性对策，总是比较可靠。联想前几年盛行的，由稻盛和夫倡导的“阿米巴模式”，也是强调“自主体”。“阿米巴”与海尔“自主经营体”的差异，在于它是以价值链划分“自主体”单元，而海尔的“自主经营体”是组织结构上“分层分类”的划分单元。但在思路上有相似性，都是化小、化简，以提高灵活性与效率，更多的授权于“自主体”。

　　如此思路还是比较符合自然界生物体发展进化规律的。生命体的进化应该从简到繁，但在遇到巨大变革的特殊时期，复杂物种很难适应新环境。倒是那些相对简单的物种更有利于适应环境的巨变。阿米巴，是最早出现的生命形式，历经久远年代的变迁，其结构与性质基本没有改变，具有难得的稳定性特点。而那些高级、复杂的物种，难以适应环境的挑战，已经灭绝了。但从更长远的发展来看，适应环境变化的阿米巴并不代表生命主流，与生命的最高形式，它们的适应只是一种低水平维持状态。最终的进化任务，还是要由新出现的形式更复杂，具有更强适应环境能力的高级生命物种代表。

　　借鉴如此观点，也可以判断，现在的“自组织化”模式，也可能是互联网的突然出现，导致企业自我生存的本能性的保守、收缩行为，在难以迅速适应变化，也很难看清混沌形势的情况下，将组织变到最简单状态，可以帮助我们暂时降低风险，提高适应能力。但企业未来的发展，绝不可能依靠这些简单、规模小的机构。事物的发展最终还是要复杂化，这种“自组织化”的结构特征，只能是一种过渡现象。

　　事物的发展总是表现出一种螺旋上升，重复演变的模式。企业管理的发展研究也应该符合这个规律。

　　文/王新超

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