国际巨头：通胀的那些日子
- 来源:小康
- 关键字:国际,巨头,通胀,日子
- 发布时间:2011-01-04 09:13
与居民生活相比，企业的抗通胀能力较强，在一般的通胀条件下，企业之间的竞争和生存手段与正常状态时没有质的区别，但是在严重的恶性通胀时期，即便是像丰田、欧莱雅这类的国际巨头也难以独善其身。近几十年来，全球范围内发生过多次恶性通胀，这些国际巨头是如何度过这些艰苦岁月的呢？
丰田：困境中更要向前看
可能有很多人不知道，如今因召回事件而备受质疑的“丰田模式”，其真正成熟并被世人认可效仿的时间正是上世纪70年代，当时日本经济正在饱受严重的恶性通货膨胀。
20世纪70年代，两次石油危机接踵而至，国际原油价格从1973年的每桶不到3美元迅速飙升至1981年的39美元，各种初级产品的价格也随之大幅上涨，导致原材料主要依赖进口的日本通胀高企，其CPI指标最高曾达24.5%。
面对严重通胀、经济萧条两重压力，精简业务，降低成本，成为整个日本汽车厂商的首选。当时任丰田生产管理部科长的张富士夫也不例外。他精简了丰田汽车在全日本的多余业务，节省了数百万日元。张富士夫期望这一行动能够得到上司、“生产管理的教父”大野耐一的赞赏。
但没想到，大野耐一不仅没有称赞，反而严厉地斥责了他，“难道你是傻瓜吗？”让大野耐一生气的是，张富士夫只知道缩减库存，减少成本，但是却没有注意到公司的发展前景，没有注意到日本经济正在从萧条中摆脱出来，“我们正要飞速发展，我们需要的是更多的库存，不是紧缩。”
丰田不是不要节支，相反，当时丰田是出了名的节约，即便是办公大楼的马桶水箱里都放置了一块砖，只是为了每次冲水少用1升水。但是在大野耐一看来，降低成本的最佳途径就是追求“效率”，“彻底杜绝浪费”。为此，他一手创造实施了超越福特生产方式的以“准时化”和“自动化”为核心的丰田生产方式（TPS）。
大野耐一推广TPS的方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻，他总是在车间走来走去，不停地向工人问一个问题：“为什么？”由于TPS改变了工人们的工作习惯，所以在初期阶段遭到了工人们的抵制。
“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！” 原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄回忆称。
当时的大野耐一一直担心工人从背后袭击，但是仍非常坚持自己的选择，他曾声称，“如果不成功，我会剖腹自杀谢罪。”
令他庆幸的是，当时丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，年产汽车达200多万辆，为其80年代走向全球奠定了坚实的基础。
沃尔玛：稳扎稳打
上世纪70年代的通胀问题，同样没有放过美国。而沃尔玛所在的折价百货业在经过十多年的迅猛扩张后，在70年代中期也开始遇到严重问题，一方面，失业人口不断增加，物价持续高涨，人们纷纷推迟了很多商品的消费计划，市场扩张增速放缓；另一方面，利息、工资等开支迅速上升，而受折价百货本身行业特性约束，企业无法使售价与成本上涨保持一致，导致企业盈利全面下降。一大批折扣百货店在激烈的市场竞争中关门倒闭，甚至是像凯玛特、吉布森这样的大型连锁企业也是问题不断。
而与此同时，自创立开始就扎根小城镇的沃尔玛，由于市场需求刚性较强，竞争压力较小，不仅没有遇到多少挑战，反而羽翼日渐丰满，拥有了挑战行业巨头的实力。
人们理所当然地认为，沃尔玛此时应该大举进攻大城市市场。但是其实并没有。沃尔玛没有轻易改变既定的小城镇战略，依然稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破口。
沃尔玛以州为单位，一镇一镇地填满，直到整个州市场饱和，然后再向另一个州扩张。截至1980年，沃尔玛的门店数已达近300家，年营业收入10多亿美元，这是10年前的40倍，它的足迹也早已走出阿肯色，开始遍布美国中西部的10多个州。
1981年，沃尔玛终于迎来了自己第一次大的并购机会，开始将自己的触角从中西部伸向美国南部，实施公司在地域上的一次大突破。当时，一家南部地区性的大百货连锁公司出现亏损，有意出售。虽然这家公司规模庞大，让沃尔玛犹豫了两年时间，但是考虑到这家公司遍布东南部9州的100多家分店，占有巨大的市场空间，以及希望可以比凯玛特抢先一步进入南部市场，沃尔玛最终还是下定决心，吃下这家大公司。
应该说这次的并购非常成功，沃尔玛一举成为了当时全美第二大折扣百货连锁公司，年销售收入跃升至20多亿美元，直逼位居首位的凯玛特。并且，沃尔玛经营战略成功转型，由之前的专攻小城镇市场，避免与城市强手争锋，转为了积极利用自身优势，拓展大城市市场，直面行业巨头的激烈挑战。
沃尔玛的成功战略可以用“农村包围城市”、“星星之火可以燎原”来概括，寻找市场空白，占领小镇市场，避开强手竞争，一点一点悄无声息地吞噬市场，等人们开始注意到它的时候，已经是它称王称霸的时候了。所以，当1985年其创始人山姆·沃尔顿被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，舆论一片哗然，因为此前萨姆·沃尔顿和他的公司在全美还只是个默默无闻的“乡巴佬”。
欧莱雅：一切都是为了生存
20世纪90年代，盖保罗被派往欧莱雅巴西任总裁，没想到一到巴西，就遇到了一场大麻烦。与当时绝大多数拉美国家纷纷出现经济复苏、通胀回落的情况不同，巴西的通胀仍持续以月率80%的增速发展，每年都达四位数，尤其是1993年达到了历史最高纪录--2557%。巴西政府采取了极端激烈的措施，使社会上的货币总量骤减了80%，导致欧莱雅巴西公司的现金存量从750万美元迅速跌落到可怜的40万美元。而且个人和社会的购买力一落千丈，公司一连十多天接不到一张订单，已经运行35年、拥有近300名员工的欧莱雅巴西公司霎时处在了生死关头。
面对如此危急的情况，盖保罗率领的管理团队临危不乱，果断决策，立即商定了对策，包括停止一切会务旅行，严格控制任何形式的资金支出，确保公司现金不会马上枯竭；包括暂缓新产品上市，调整营销方式，缩短促销期限等。
在他的带领下，欧莱雅巴西公司终于熬过来那段艰难的日子，生存了下来，并且没有裁减一名员工，公司销售业绩也在1996年迅速回升至2.4亿美元。
“那是我一生中最重要的决定，如果当时我不愿意到巴西，事情可能就完全不一样了，但我觉得这是一次机会也是一个挑战。我只能力图坏事变好事，让危机为我所用。”多年后，盖保罗仍感慨万分。
显然，一个企业的终结不能把账都算在危机的头上，虽然有时候这会是个非常大的因素，可或许也是个很大的借口。
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