星巴克的黄金五年

　　1987-1992年，星巴克如何走出西雅图，成为全美国的第三空间？

　　1987-1992年，星巴克只是一个私募资金的公司。我的使命就是使星巴克成为一家众人瞩目的公开上市公司。

　　快速发展的零售公司向全国性市场推进时，要筹集充足的资金。1989年下半年，星巴克显然要在西雅图以外招徕机构投资者，决定走下去之后，我们面临的困难超乎想象。20世纪80年代初期，新开张的零售店在机构投资者中大受欢迎，可是，后来市场崩溃了，属于风险企业的零售店纷纷倒闭。从那以后，一些风险基金不肯再投资零售业，许多人把我们拒之门外。

　　克雷格·福莱当时是花旗银行的资本管理有限公司的总裁，他决定给我们机会。他仔细地检视了星巴克在芝加哥的所有店铺，确认说，产品不仅具有巨大的市场潜力，而且可以成为“一种生活方式”，决定投资450万美元，这一举措也吸引了其他一些机构投资者。

　　在投资者的支持和批准下，也靠着雇员们的绝对信赖，我们立刻开始推进诸多事宜：向全美各地的拓展、雇员的各项福利、未来的投资项目、管理水准的提升。那段岁月，围绕公司核心价值观曾有过许多争议，我们在有的事情上坚持了自己的理念，而在其他一些事情学会了妥协。

　　芝加哥冒险

　　进入芝加哥市场也许是那一时期最冒险，也最让我们灰头土脸的事情。事后再看，简直不能相信，在星巴克发展初期就走了如此冒险的一步。

　　其实在“天天”（舒尔茨离开星巴克之后于1985年创办的咖啡店）与星巴克联姻之前，这个念头就已萌生。当时我们只有西雅图的两家咖啡吧和加拿大温哥华的一家咖啡吧，我急于证明在北美诸多城市扩张的想法是正确的。

　　我想，如果其他城市的人们能够接受比习惯口味更为浓烈而强劲的星巴克咖啡，至关重要的测试就立见分晓——我们的零售咖啡店能否成为人们的日常聚会之处，就如我在意大利所见。如果咖啡豆零售与咖啡饮品的结合能推向全美，就应在远离西雅图的地方进行试验，而且越快越好。

　　其实，当收购星巴克（1987年舒尔茨说服投资人，斥资380万美元将经营不善的星巴克收入囊中）的时机到来之时，扩张计划本该更为审慎地向后推延。然而，即使在为筹钱募资忙得焦头烂额的时候，我也没打算放弃进入芝加哥的计划。

　　许多专家提出各种理由反对我们在芝加哥设店，认为小小的“天天”没有基础去支撑如此重大的扩张。芝加哥在2000英里以外，从距离上看，很难从西雅图及时供应新鲜烘焙的咖啡豆，那么，怎么保证我们的咖啡能以顶尖水准打入福尔杰和麦氏咖啡的心脏地带呢？我还被告知，芝加哥人从来不喝重烘焙咖啡。就外卖而言，他们更喜欢在本地的连锁便利店“WhiteHenPantry”购买咖啡。

　　我偏要进入芝加哥市场。那是个气候寒冷的地方，很适合饮用热咖啡，中心区域要比西雅图大得多，那也是一个充满邻里情谊的城市，人们喜欢聚集到本地公众场所。

　　事情定了后，芝加哥的房地产经纪人推荐了三四处店址，杰克·罗杰斯（“天天”的早期投资人）和我一起去考察了一番。由于“天天”财务拮据，出差时杰克和我只能睡一个房间，那会还没有完成对星巴克的收购。第二天，穿过芝加哥拥挤的街道去考察店址时，我说：“杰克，从现在开始再过5年，从这儿走过的每一个人都会端起星巴克的咖啡杯。”我们随后签署了租房合同，店铺就在市中心。

　　我们不知道是否能做成，但我们就这么做了。

　　1987年10月，我们在芝加哥开了第一家店，当日正逢股市大跌。我并没有意识到芝加哥那家店须将转门朝向大堂才行。芝加哥的冬天很冷，风又大，没人愿意跑到外面喝杯咖啡，而我们的咖啡吧恰恰面朝大街。接下来的6个月，又开了三家店。等到长长的冬天过去时，才意识到芝加哥人并不想找上门来买我们的咖啡，没过几年，我们只好关门大吉。

　　迫不及待地把店开到芝加哥，是因为太钟爱我们的产品了，总以为别人也会爱上它。总结下来，有几次错误就出在店铺选址上，另外，咖啡的价格也显得有些偏高。

　　1989年下半年，当我们费尽力气募集风险资金时，某些潜在的投资者看着我们在芝加哥苦苦挣扎（威胁了整个扩张计划），实在搞不清星巴克到底在引领潮流还是节节败退，除非能在芝加哥站住脚，否则就无从证明向整个北美扩张的计划具有可行性。

　　鉴于所看到的芝加哥店的诸多欠缺，花旗的克雷格·福莱建议调低公司股价，将每股定为3.75美元，只比1988年上一轮的每股3美元略高一些，并决定投资450万美元。最后，我们想方设法筹到了所需的资金，每股的价格比期望值要低很多。

　　一直持续到了1990年，当聘请了霍华德·毕哈（星巴克前执行副总裁）打理零售业务之后，芝加哥的店才开始有转机。解决的办法包括雇用有经验的经理，同时提高咖啡售价以应对上涨的房租和人力成本。然而，真正解决问题的是时间。

　　一大批挑剔的顾客开始对我们的咖啡有较全面的了解，他们点过星巴克的滴漏式咖啡——通常要比习惯的口味浓烈些，也点过星巴克的卡布奇诺和拿铁，就初次品尝的人来说，这两种咖啡更有吸引力，芝加哥人也慢慢喜欢上了重烘焙咖啡。

　　今天，星巴克与芝加哥的文化习俗结合得水乳交融，以至于许多当地人以为星巴克是一家本地公司。

　　全国性扩张

　　随着时间推移，我们逐一实现了既定目标，变得越来越自信。

　　我们加快了开店脚步，计划每年都要超过既有水平，1990财年开了30家店，1991财年开了32家店，1992财年又开了53家店——所有的店都归公司所有，于是，每当实现了一个大梦想，星巴克开始盘算着做更大的梦。

　　然而，这种自信总会被某种担忧所制衡。星巴克越引人注目，我就越担心会唤醒那些沉睡着的巨人——大一统的垄断性食品公司，倘若他们早早涉足营销特种咖啡，早就把我们打败了。

　　时间一个月一个月过去，我们打入一个又一个市场，我越来越有信心了——他们取代我们越来越难了。由于他们的生意是一种累进式的打折销售模式，而且没有做零售店的经验，就不可能像星巴克与顾客那样建立起一种亲密的关系。

　　我对来自其他特种咖啡的竞争也曾有过担忧，其中有不少连锁店经营不善，剩下几家拥有自己的优质烘焙咖啡豆和店铺，在各自地盘上名声颇佳，如果中间哪家有意向全美国发展，并能得到相应的资本，就可能形成很大威胁。可是，居然没有哪一家打算扩展，他们想扩展也晚了。

　　星巴克的竞争策略是：以最好的咖啡、最好的服务和最亲切的气氛赢得顾客。如果可能，我们要在每一个市场上成为最好的一家。星巴克的胜利靠的是公平竞争，以及有尊严、有高度的原则。

　　直到1991年，我们才最终圈定从芝加哥到沿太平洋西北部地区的扩张版图，从波特兰开始，穿过西雅图，直抵温哥华。核心策略是先在某一处立住脚，在当地形成强势效应，然后向另一处扩张。

　　这一年，我们准备进入下一个大市场，大家一致认定应该是加利福尼亚，那是居住区辐辏的中心地带，人们对优质创新食品持开放态度，充满了各种机会。虽说是一个不同种族杂居的大州，我们还是视为一个统一的市场，加州人口众多，如果很快开出多家店铺，就能在很大范围内取得成功。

　　可是，先从哪儿进入加利福尼亚？这事有争议，一种意见是从圣迭戈开始，而我主张从洛杉矶开始，有人告诫，洛杉矶地区状况太复杂，那儿的人只开车，不走路，这对星巴克的经营方式将是一种威胁，也有人质疑，在这个气候温暖的地方，星巴克咖啡是否受欢迎，人们会选择喝热咖啡吗？

　　尽管有反对意见，我还是一锤定音：“去洛杉矶。”

　　在建立零售品牌时，必须创造一种吸引注意力的最佳方式，即成为一种时尚，还得有引领潮流的人物为产品“代言”。

　　在时尚方面，洛杉矶总是在全美拔得头筹，对全美各地有一种文化辐射作用，对于星巴克来说，它真是一处完美的地方。多亏了审慎周密的计划和一点儿好运气，洛杉矶马上拥抱了我们。

　　在开第一家店之前，《洛杉矶时报》就把星巴克称为“全美最好的咖啡”，跟在芝加哥的遭遇不同的是，在洛杉矶我们几乎没走任何弯路。仿佛一夜之间，星巴克就成了时尚，口口相传的效果实在比广告更好。

　　到1992年上半年，星巴克准备进入旧金山，当时面临着另一个问题：这个城市禁止在部分主要城区将商场改建成与餐饮业有关的店铺，这样让顾客只能站着喝咖啡、吃点心，而不像别的一般零售店那样设置座椅。

　　我们冒了个险，把店开在一条主要购物街上。亚瑟·鲁宾菲尔德当时是房地产中介人，他联络了其他咖啡店主，说服市政当局增加一条新的城规分区政策，允许“饮料店”设置桌椅。新政策一出台，我们马上开出许多咖啡吧，给旧金山社区的邻里来往注入了新活力。

　　在快速发展的态势前，星巴克最大的怀疑者是特种咖啡连锁店，许多人认为我们的计划行不通，怀疑原因之一出于一种传统理念：出售整颗咖啡豆的企业应把市场做在本地，咖啡店须邻近烘焙工厂，如果将新鲜烘焙的咖啡豆穿过半个大陆运向外地，咖啡豆会丧失固有的风味和新鲜的口感。

　　1989年，星巴克以令人难以想象的方法解决了这个难题，我们使用一种名为“风味锁定袋”的真空包装，用一次性阀门使二氧化碳气体逸出，同时不让有害气体和潮气进入。这种装置是星巴克在20世纪80年代初只为大宗交易准备的，现在被用作咖啡豆的保鲜设施，刚烘出的咖啡豆分成每5磅一包用箔纸裹封运往各地。一旦拆开，新鲜感会有所减弱，所以咖啡须在7天内售出，逾时便捐给慈善机构。

　　重新启用风味锁定袋是一个关键性的决定，使得我们的扩张战略得以推行。采用这一包装，在离烘焙工厂数千英里以外的地方，星巴克也能供应最优质的新鲜咖啡豆，不必在进入的每座城市都建立烘焙工厂。

　　最初，我们只把成功原因归结为咖啡出色，随着时间的推移，我们意识到，星巴克咖啡店具有一种更为深沉的浪漫情怀，给予人们一种与咖啡同样有吸引力的氛围。

　　品尝浪漫——人们在日常生活中每天抽出10-15分钟，来星巴克店小憩片刻。除了这儿，能在哪儿找到一进门就闻到一股苏门答腊或是哥斯达黎加咖啡香味的地方？能上哪去领略维罗纳和米兰风情？只要点上一杯咖啡，就能享受到异国情调，为平凡的生活增添几许浪漫。

　　负担得起的奢侈消费——在星巴克的店里，也许会看见一个普通工人和一个富有的外科医生站在一起排队。蓝领工人也许买不起外科医生开来的奔驰车，但他可以花上两美元和外科医生买一杯一样的卡布奇诺。

　　一片绿洲——在喧嚣不断的世界，星巴克的店堂可提供片刻的宁静，将思绪引向自身。一个走进星巴克的人可以让自己获得片刻的喘息，从百事缠身、令人精疲力竭的状态中暂时得以解脱。

　　悠闲的社交互动——一家广告公司曾在洛杉矶一处闹市做了一项民意调查。众人交口称赞的一点是：“星巴克是一个人际交往的好地方，我们去星巴克是出于交流感情的需要。”只有在星巴克店里，他们才感到自己融入社会群体之中，除了每天瞧见家人外，星巴克是他们感觉最亲切的一个地方。

　　在美国，我们处于丧失人际交往的危险之中，而对于许多欧洲人来说，这种交流则是日常生活的一部分。在20世纪90年代，咖啡吧成为人们社交活动的一个重要地点，因为他们需要有一处不受骚扰的聚会地点，一个工作和家庭之外的“第三空间”。

　　亏损期的坚忍

　　亏钱是可怕的，这是我从经验中感受到的，尤其对于成熟的、有基础的企业来说，亏损是危险的。

　　不过，就年轻创业公司而言，正充满希望，亏钱可能是其成长曲线中投资超前的健康表象。如果急于追求快速增长，就需奠定一个比设想的、规模更大的企业基础结构，因为不可能在两层楼房的地基上建起一栋百层高楼。

　　事实上，我花了很长时间才意识到，无法同时既保持赢利水平，又建立快速发展所需的坚实基础，我当时预计会有三年的亏损期。

　　事实正是这样。1987年，我们亏了33万美元，接下来一年，亏损增加了一倍，达到76.4万美元，第三年，亏损是1200万美元，直到1990年，我们才扭亏为盈。

　　这是一段令人心烦意乱的时期，许多日子都在忐忑不安中度过。我们明白这是投资未来，也能接受暂时不赢利的结果，但我还是经常对此产生怀疑。

　　为扭亏为盈，我对董事会解释，必须做以下三件事：一，超前组建一支适应企业扩张需要的管理团队；二，建立一套世界级水平的烘焙设备；三，电脑信息系统必须足以支持成千上万家店面的发展需要。

　　几年后，这些要求以各种不同的方式得以兑现，此前，这些话语成了一种祈祷文，每个季度都要重复一番：“我们的投资必须走在成长曲线的前面。”幸运的是，董事会和股东集团用非常了不起的耐心来支持我和我的计划，当然，如果星巴克没在1990年扭亏为盈，他们就有很好理由把我一脚踢开了。

　　回首当年，我意识到我们的策略是非常正确的。在那些日子，在1987-1989年，通过聘用关键岗位经理和超前投资设备（很快就用上了），星巴克为向全美发展夯实了基础。代价很高，可是如果不这样做，我们永远不可能一年接一年地加速度发展，而且没有喘不过气来。

　　创建一个企业时，不管规模大小，关键是要意识到，计划完成的时间往往比你预计的要长得多，代价也大得多。如果聘用了有经验的主管，装备了超前的设备，而且制订出度过艰苦创业时期的清晰计划，就可以说，你已经为企业挂更高速的挡位做好了准备。

　　我们要做的是，算出两年后准备做到多大规模，根据这个规模聘用有相应经验的管理层，他们的背景能对发展中出现的问题和陷阱有思想准备，并根据情况采取相应的对策。

　　走在成长曲线前面聘用管理人员，看来成本确实太高，但相对那些未经磨炼而缺乏经验的新手来说，其专业背景和实际经验可使之避免新手们难免要犯的错误。这是更为明智的选择。

　　当然，基础建设需要投钱。理想而言，钱最好在需要之前就摆在那等着去花，资金充裕不仅能早早为发展与扩张做好铺垫，而且能对发展中的问题和机遇做快速反应，要知道，说服股东增加投资可能是企业发展中最艰难的事情了。

　　这种情况下，我们只花了一年时间就筹齐了收购星巴克的380万美元，接下去又筹到390万美元为增长计划做资金准备，1990年3月，我们又筹到了1350万美元。1992年，星巴克成为上市公司前，累计有4轮私募资金。如果星巴克做砸了，或者投资者失去了信任，我们不可能拥有这样的资金规模。

　　幸运的是，星巴克的年营收增速达到了80%，开店的速度几乎每年翻一番。每一家店都表现出一种颇有吸引力的“经营组合”，投资者们能从中瞥见一个浑然一体的风味咖啡企业已风行全美。

　　保证新开张的每一家店坐落在有利的地段，也导致扩张成本不断上升。1987年起的5年时间里，我亲自负责每一家店的选址——足有100多家。星巴克瞄准最醒目的地段，不是市中心的写字楼，就是人口密集的市内和郊外住宅区，最好靠近超市。

　　选址过程总是大费周折，因为承受不起一点儿差错。一个店址的错误，可能意味着账面上租赁权增益价值降低35万美元，这不包括租金开支，意味着股东价值缩减了50万美元，而本来可用这笔钱投资别处，产生更大的效益。

　　对零售业来说，选对店址至关重要，需要一个对公司未来怀有激情的人来做。于是，我做了一个有争议性的决定：聘请老朋友亚瑟·鲁宾菲尔德（星巴克原执行副总裁）。

　　亚瑟不想只做选址工作，他对我说，在房地产方面，需要对设计和建筑要求口径统一的完整设想，这些应统一在一个人指导下，以避免不同意见的扯皮。于是，他联合各部门组建了统一的店面开发机构，最终星巴克的每家店都能如期开业。最初发展的1000家门店，只有两家因选址不当而关门，很少有零售商能拥有这样的成绩。

　　我们宁愿租赁而不愿买下铺面，但还是得承担所有的设计和装修费用。为什么？因为我们的想法是每一家店都必须归属公司，不想失去与顾客联系的重要纽带。

　　1991年下半年，当有了100家店铺时，我们聘用了卡罗尔·伊斯汀，她曾是麦当劳的电脑专家，我们给她的是一张白纸，要求她为我们设计售货点操作系统，连接所有的网点，并足以支持今后三年内拟增的300家店面的运营。

　　如果一家公司开始走下坡路，或是停止发展，几乎总是因为它不再向所需的人力或是经营设施投资。大多数人都会低估这部分投资的重要性，通常也会低估自己对于大量亏损的感受。不幸的是，这是零售业发展初期必须经历的，除非以发展连锁经营来解决资金问题。

　　一个发展的企业里，决策者不能太抠，当然，在企业初创阶段，也不能掉以轻心地处理每一笔开支而导致大量亏钱，发展会掩盖许多问题，但必须正视运作中的正确与错误。幸运的是，星巴克在最初几年就意识到了这一点。

　　本文选编自《将心注入》，标题为编者所加，章节略有删减；霍华德·舒尔茨、多利·琼斯·扬著；文敏译；中信出版集团授权刊载，2015年8月第2版。

　　霍华德·舒尔茨、多利·琼斯·扬