董明伦：沃尔玛一直在创新求变
- 来源:经理人
- 关键字:董明伦,沃尔玛,创新,求变
- 发布时间:2011-07-01 17:14
不断探求满足新兴消费需求的方式
沃尔玛百货有限公司国际业务总裁兼首席执行官董明伦（Doug McMillon）已记不清有多少次来中国了。15年前，当他以采购人员的身份第一次踏上中国广袤的土地，零售大鳄沃尔玛正在奏响进军中国市场的序曲。今天，沃尔玛在中国市场的销售额已占到沃尔玛国际业务总销售额的近10%。
“沃尔玛在全球15个国家发展业务，中国是最重要的市场之一。”董明伦说，“沃尔玛一直在创新求变，探求满足中国等新兴市场消费需求的方式。”
过去的几年里，他几乎每个季度都来中国考察，足迹遍布北京、上海、深圳、广州、大连、厦门等地，是个名副其实的“中国通”。
近日，赴中国参加投资者大会的董明伦接受了《经理人》杂志的独家专访，深入阐述他的管理理念和沃尔玛在中国市场的未来发展战略。
做最好，而不是最大
《经理人》：前几年，沃尔玛在中国的开店速度很慢，但这两年明显加速了。加速的动力主要来自哪里？您对开店的速度是否满意，未来会不会再加速？
董明伦：我们当然希望能够开设更多的商场。但是商场的成功取决于商品的种类、价格、服务等方面。我们更看重把沃尔玛做成全球最好的公司，而不是最大的公司。我们的快速发展，是服务顾客能力最好的体现。
沃尔玛一直在向成为最好的公司而努力。首先，我们很重视跟员工的关系。沃尔玛用“敬业度”来描述员工如何看待公司，定期在全球各地的市场了解员工的敬业度。我们发现，中国同事的敬业度高于许多其他国家的市场，也高于中国其他行业的平均值。其次，我们很看重顾客是否信任沃尔玛、推荐沃尔玛。我们为他们提供高性价比、质优价廉的商品；而且希望我们的商场能够以产品种类齐全著称，并能提供友好的、对顾客有帮助的服务。不久以前，沃尔玛中国区总裁陈耀昌先生带我去北京的一个顾客家里做客。当我问这位顾客为什么会到沃尔玛买东西时，我以为她会说是因为价格便宜。但她并没有这样回答，她说是因为员工，因为我们员工发自内心的服务。这个回答令我很高兴。
《经理人》：零售业的竞争如此激烈，沃尔玛目前在全球竞争中面临的主要挑战是什么？有哪些措施来应对？
董明伦：科技的发展正在改变消费者的购物习惯。互联网改变了一切，改变了商业的运作方式，也改变了消费者对零售企业的期望。这对所有零售企业都是实实在在的挑战。为满足新的消费趋势，我们专门组建一个团队来负责电子商务。他们工作的第一重点就是创造新的方式来满足这部分消费者的需求。此外，他们还努力探求如何使目前的商场网络、物流系统等更好地与新业务无缝结合，共同服务好顾客。
在沃尔玛中国的大卖场新型样板店里，每个细节都经过深思熟虑的设计，角落里暗藏着不少“秘密武器”。譬如加有感应器的冰柜，只有人走到近处灯才会打开；烘焙区域制作面包过程中，阵阵香味会从特殊的管道中飘出，引发食欲；在绿色生鲜区，有个能吐出菜谱的机器，为缺乏烹饪经验的年轻消费者提供帮助。
过去沃尔玛能够取得快速的发展，并不是靠用同样的方式做同样的事情，而是通过不同的创新方式来提供更好的服务。未来我们会继续以更快的速度创新求变。
《经理人》：在欧美，沃尔玛的电子商务做得风生水起。在中国市场，去年沃尔玛推出了山姆会员网上商店，但目前仅针对深圳山姆会员店会员提供服务。沃尔玛有在中国各地推出网上商店的计划或者时间表吗？
董明伦：电子商务已成为沃尔玛发展的重中之重，但电子商务的销售额目前在沃尔玛全球业务中只占较小的比例。不过这取决于怎样计算其业绩。举个例子，我通过手提电脑或手机了解到某件商品，然后去实体商店购买。这是电子商务的业绩，还是实体商场的业绩？
通过不断了解消费者的购物习惯，我们发现，消费者对电子商务的需求增长很快。无论在中国、美国还是在巴西，我们希望能够提供给消费者无缝的购物体验，不管是通过电子设备，还是访问我们的实体商店。
沃尔玛会在中国提供更多的商业业态，电子商务是无法忽略的趋势。在山姆会员网上商场方面，去年年底我们在深圳走了第一步。利用山姆网上购物这个平台，很多会员可以更加便利地选购到山姆的商品。虽然沃尔玛网上商店尚不能公布时间表，但我希望中国其他城市的山姆会员也能尽快享受到这项服务。
灵活业态满足消费需求
《经理人》：您对当前的消费趋势怎么看？沃尔玛通过哪些创新方式来满足不断变化的消费者需求？
董明伦：中国是沃尔玛全球业务中增长最快的市场。中国的消费者越来越注重商品的质量，以及新技术。他们对商品的新鲜度、安全性等方面也有很高的期望。
沃尔玛希望能站在科技的前沿，不仅仅做好自身品牌的产品，还希望跟苹果、索尼等国际大公司合作。我们还运用创新技术，推出类似“方便餐”等为顾客提供解决方案的商品，帮助他们应对日益忙碌的生活。随着收入水平的提高，消费者不仅想省钱，也希望节省时间。所以，提供一些解决顾客此类需求的方案，譬如商场快速付费通道等，都变得日益重要。
沃尔玛全球与沃尔玛中国还在环保、可持续发展等方面做了很多创新。譬如沃尔玛全球提出的百分之百使用可再生能源、“零”浪费、出售利于资源和环境的商品，等等。我们把省下来的成本回馈给顾客，降低产品价格，而且有益环境。
《经理人》：15年前沃尔玛进入中国的时候，对中国商业提供的是仓储式购物的山姆会员商店。这个模式影响了整个中国商业，当时中国商业高喊“狼来了”。今后，沃尔玛会给整个全球商业提供什么样的新东西？
董明伦：最终决定权在顾客手中，他们决定每一天他们去哪里购买商品。我们的工作是在顾客想到自己的需要前，就已经替他们考虑好了，而且及时采取行动。
无论在哪个市场，我们都通过本土化运营来满足顾客的需要。怎么令中国的业务得到更长足的发展，由沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌先生带领的中国团队来决定。我的工作就是为他们提供更多的资源和好点子，能够让他的业务发展计划更快速地进行。陈耀昌先生可以利用很多不同的业态资源，包括购物广场、山姆会员店，也包括一些新的业态，去更好地服务当地顾客。总之，我们有很强的灵活性，未来将根据每个市场的不同情况，提供不同的业态和购物渠道供消费者选择。
《经理人》：沃尔玛近期会不会增加在中国的投资？如果会的话，是以并购还是其他什么方式？好又多的项目进展如何？
董明伦：我们计划通过投资更多新商店来发展未来业务，同时，我们对并购持开放态度。目前，我们把重点放在好又多合作项目上。
作为合作伙伴，沃尔玛与好又多双方在运营标准、顾客服务、店面管理、商品管理、组织运作等方面都有可以互相借鉴的地方。合作可以更大程度地发挥双方专长，提升组织效率，更好地实践向中国消费者提供优质商品的使命。这几年的重点就是把好又多的一些优点带到沃尔玛，把沃尔玛好的文化跟好又多同事来分享，资源共用、互相学习。
中国是沃尔玛全球最重要的市场，也是沃尔玛长期投资的重点。中国消费市场的潜力惊人，中国经验越来越重要，我们会提供更多的资源到中国来。在中国发展的资金，需要多少我们都愿意提供。
本地化推动全球化
《经理人》：沃尔玛是一家全球化的企业，但又非常强调在各国的本地化。怎样解释这种本地化？沃尔玛的本地化与全球化之间有着怎样的关系，如何达成平衡？
董明伦：沃尔玛是一家十分愿意学习的公司，我们不断在不同的市场学习怎么更好地服务当地的顾客。我们非常尊重各地不同的文化习惯，希望能提供满足当地消费者需求的商品和服务。全球化的企业文化精神与本土化的商品与服务两者相辅相成，共同促进公司业务在全球各地稳健快速地发展。
在全球很多市场，我们大部分商品都提倡在本地进行采购。这确保销售的商品是当地消费者喜闻乐见的商品。既减少了交通运输成本，也增强了产品的可持续发展性，缩减了交付周期。沃尔玛在中国销售的产品中本地采购率超过95%。
还有一个例子是人才本土化，我们注重人才本土化，鼓励人才多元化。沃尔玛目前在中国99.9%的员工来自中国，所有商场总经理都由中国人才担任。与此同时，沃尔玛的企业文化精神在中国得到了很好的体现。未来，我们希望成为真正的全球化企业，解决商务难题与挑战，成为解决社会问题的领头人，使浓厚的公司文化植根各地，从而打造新一代沃尔玛。
《经理人》：本地化过程中的优秀创新经验，如何在全球进行推广，从而提升沃尔玛全球的经营和服务水准？
董明伦：几年前，我到中国山姆会员店，看到店内制作的蛋糕非常漂亮。回到美国后，我立即举行了由美国山姆店焙烤员工参与的“蛋糕装饰”比赛。比赛的奖品就是带领获奖者到中国来参观，看中国的山姆店是怎样把蛋糕做得那么漂亮。这一比赛使山姆店的蛋糕越做越漂亮，各地山姆店的蛋糕销量也大幅上升。再比如，中国的沃尔玛商店内特别重视营造春节气氛，加拿大有很多华人，加拿大的沃尔玛就专门引进应节商品，把中国沃尔玛的工作人员请去布置卖场。这不仅让海外华人感到温暖，店内的商品销售也提升了一大截。
沃尔玛中国农超对接的经验，是从中美洲学来的。现在，印度同事经常来中国学习农超对接的经验，学习中国员工怎么帮助农民，怎么降低供应链的损耗，怎么提高能效、降低价格。在沃尔玛，这样的例子非常多。
文/曾立平
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沃尔玛百货有限公司国际业务总裁兼首席执行官董明伦（Doug McMillon）已记不清有多少次来中国了。15年前，当他以采购人员的身份第一次踏上中国广袤的土地，零售大鳄沃尔玛正在奏响进军中国市场的序曲。今天，沃尔玛在中国市场的销售额已占到沃尔玛国际业务总销售额的近10%。
“沃尔玛在全球15个国家发展业务，中国是最重要的市场之一。”董明伦说，“沃尔玛一直在创新求变，探求满足中国等新兴市场消费需求的方式。”
过去的几年里，他几乎每个季度都来中国考察，足迹遍布北京、上海、深圳、广州、大连、厦门等地，是个名副其实的“中国通”。
近日，赴中国参加投资者大会的董明伦接受了《经理人》杂志的独家专访，深入阐述他的管理理念和沃尔玛在中国市场的未来发展战略。
做最好，而不是最大
《经理人》：前几年，沃尔玛在中国的开店速度很慢，但这两年明显加速了。加速的动力主要来自哪里？您对开店的速度是否满意，未来会不会再加速？
董明伦：我们当然希望能够开设更多的商场。但是商场的成功取决于商品的种类、价格、服务等方面。我们更看重把沃尔玛做成全球最好的公司，而不是最大的公司。我们的快速发展，是服务顾客能力最好的体现。
沃尔玛一直在向成为最好的公司而努力。首先，我们很重视跟员工的关系。沃尔玛用“敬业度”来描述员工如何看待公司，定期在全球各地的市场了解员工的敬业度。我们发现，中国同事的敬业度高于许多其他国家的市场，也高于中国其他行业的平均值。其次，我们很看重顾客是否信任沃尔玛、推荐沃尔玛。我们为他们提供高性价比、质优价廉的商品；而且希望我们的商场能够以产品种类齐全著称，并能提供友好的、对顾客有帮助的服务。不久以前，沃尔玛中国区总裁陈耀昌先生带我去北京的一个顾客家里做客。当我问这位顾客为什么会到沃尔玛买东西时，我以为她会说是因为价格便宜。但她并没有这样回答，她说是因为员工，因为我们员工发自内心的服务。这个回答令我很高兴。
《经理人》：零售业的竞争如此激烈，沃尔玛目前在全球竞争中面临的主要挑战是什么？有哪些措施来应对？
董明伦：科技的发展正在改变消费者的购物习惯。互联网改变了一切，改变了商业的运作方式，也改变了消费者对零售企业的期望。这对所有零售企业都是实实在在的挑战。为满足新的消费趋势，我们专门组建一个团队来负责电子商务。他们工作的第一重点就是创造新的方式来满足这部分消费者的需求。此外，他们还努力探求如何使目前的商场网络、物流系统等更好地与新业务无缝结合，共同服务好顾客。
在沃尔玛中国的大卖场新型样板店里，每个细节都经过深思熟虑的设计，角落里暗藏着不少“秘密武器”。譬如加有感应器的冰柜，只有人走到近处灯才会打开；烘焙区域制作面包过程中，阵阵香味会从特殊的管道中飘出，引发食欲；在绿色生鲜区，有个能吐出菜谱的机器，为缺乏烹饪经验的年轻消费者提供帮助。
过去沃尔玛能够取得快速的发展，并不是靠用同样的方式做同样的事情，而是通过不同的创新方式来提供更好的服务。未来我们会继续以更快的速度创新求变。
《经理人》：在欧美，沃尔玛的电子商务做得风生水起。在中国市场，去年沃尔玛推出了山姆会员网上商店，但目前仅针对深圳山姆会员店会员提供服务。沃尔玛有在中国各地推出网上商店的计划或者时间表吗？
董明伦：电子商务已成为沃尔玛发展的重中之重，但电子商务的销售额目前在沃尔玛全球业务中只占较小的比例。不过这取决于怎样计算其业绩。举个例子，我通过手提电脑或手机了解到某件商品，然后去实体商店购买。这是电子商务的业绩，还是实体商场的业绩？
通过不断了解消费者的购物习惯，我们发现，消费者对电子商务的需求增长很快。无论在中国、美国还是在巴西，我们希望能够提供给消费者无缝的购物体验，不管是通过电子设备，还是访问我们的实体商店。
沃尔玛会在中国提供更多的商业业态，电子商务是无法忽略的趋势。在山姆会员网上商场方面，去年年底我们在深圳走了第一步。利用山姆网上购物这个平台，很多会员可以更加便利地选购到山姆的商品。虽然沃尔玛网上商店尚不能公布时间表，但我希望中国其他城市的山姆会员也能尽快享受到这项服务。
灵活业态满足消费需求
《经理人》：您对当前的消费趋势怎么看？沃尔玛通过哪些创新方式来满足不断变化的消费者需求？
董明伦：中国是沃尔玛全球业务中增长最快的市场。中国的消费者越来越注重商品的质量，以及新技术。他们对商品的新鲜度、安全性等方面也有很高的期望。
沃尔玛希望能站在科技的前沿，不仅仅做好自身品牌的产品，还希望跟苹果、索尼等国际大公司合作。我们还运用创新技术，推出类似“方便餐”等为顾客提供解决方案的商品，帮助他们应对日益忙碌的生活。随着收入水平的提高，消费者不仅想省钱，也希望节省时间。所以，提供一些解决顾客此类需求的方案，譬如商场快速付费通道等，都变得日益重要。
沃尔玛全球与沃尔玛中国还在环保、可持续发展等方面做了很多创新。譬如沃尔玛全球提出的百分之百使用可再生能源、“零”浪费、出售利于资源和环境的商品，等等。我们把省下来的成本回馈给顾客，降低产品价格，而且有益环境。
《经理人》：15年前沃尔玛进入中国的时候，对中国商业提供的是仓储式购物的山姆会员商店。这个模式影响了整个中国商业，当时中国商业高喊“狼来了”。今后，沃尔玛会给整个全球商业提供什么样的新东西？
董明伦：最终决定权在顾客手中，他们决定每一天他们去哪里购买商品。我们的工作是在顾客想到自己的需要前，就已经替他们考虑好了，而且及时采取行动。
无论在哪个市场，我们都通过本土化运营来满足顾客的需要。怎么令中国的业务得到更长足的发展，由沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌先生带领的中国团队来决定。我的工作就是为他们提供更多的资源和好点子，能够让他的业务发展计划更快速地进行。陈耀昌先生可以利用很多不同的业态资源，包括购物广场、山姆会员店，也包括一些新的业态，去更好地服务当地顾客。总之，我们有很强的灵活性，未来将根据每个市场的不同情况，提供不同的业态和购物渠道供消费者选择。
《经理人》：沃尔玛近期会不会增加在中国的投资？如果会的话，是以并购还是其他什么方式？好又多的项目进展如何？
董明伦：我们计划通过投资更多新商店来发展未来业务，同时，我们对并购持开放态度。目前，我们把重点放在好又多合作项目上。
作为合作伙伴，沃尔玛与好又多双方在运营标准、顾客服务、店面管理、商品管理、组织运作等方面都有可以互相借鉴的地方。合作可以更大程度地发挥双方专长，提升组织效率，更好地实践向中国消费者提供优质商品的使命。这几年的重点就是把好又多的一些优点带到沃尔玛，把沃尔玛好的文化跟好又多同事来分享，资源共用、互相学习。
中国是沃尔玛全球最重要的市场，也是沃尔玛长期投资的重点。中国消费市场的潜力惊人，中国经验越来越重要，我们会提供更多的资源到中国来。在中国发展的资金，需要多少我们都愿意提供。
本地化推动全球化
《经理人》：沃尔玛是一家全球化的企业，但又非常强调在各国的本地化。怎样解释这种本地化？沃尔玛的本地化与全球化之间有着怎样的关系，如何达成平衡？
董明伦：沃尔玛是一家十分愿意学习的公司，我们不断在不同的市场学习怎么更好地服务当地的顾客。我们非常尊重各地不同的文化习惯，希望能提供满足当地消费者需求的商品和服务。全球化的企业文化精神与本土化的商品与服务两者相辅相成，共同促进公司业务在全球各地稳健快速地发展。
在全球很多市场，我们大部分商品都提倡在本地进行采购。这确保销售的商品是当地消费者喜闻乐见的商品。既减少了交通运输成本，也增强了产品的可持续发展性，缩减了交付周期。沃尔玛在中国销售的产品中本地采购率超过95%。
还有一个例子是人才本土化，我们注重人才本土化，鼓励人才多元化。沃尔玛目前在中国99.9%的员工来自中国，所有商场总经理都由中国人才担任。与此同时，沃尔玛的企业文化精神在中国得到了很好的体现。未来，我们希望成为真正的全球化企业，解决商务难题与挑战，成为解决社会问题的领头人，使浓厚的公司文化植根各地，从而打造新一代沃尔玛。
《经理人》：本地化过程中的优秀创新经验，如何在全球进行推广，从而提升沃尔玛全球的经营和服务水准？
董明伦：几年前，我到中国山姆会员店，看到店内制作的蛋糕非常漂亮。回到美国后，我立即举行了由美国山姆店焙烤员工参与的“蛋糕装饰”比赛。比赛的奖品就是带领获奖者到中国来参观，看中国的山姆店是怎样把蛋糕做得那么漂亮。这一比赛使山姆店的蛋糕越做越漂亮，各地山姆店的蛋糕销量也大幅上升。再比如，中国的沃尔玛商店内特别重视营造春节气氛，加拿大有很多华人，加拿大的沃尔玛就专门引进应节商品，把中国沃尔玛的工作人员请去布置卖场。这不仅让海外华人感到温暖，店内的商品销售也提升了一大截。
沃尔玛中国农超对接的经验，是从中美洲学来的。现在，印度同事经常来中国学习农超对接的经验，学习中国员工怎么帮助农民，怎么降低供应链的损耗，怎么提高能效、降低价格。在沃尔玛，这样的例子非常多。
文/曾立平
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