“被选择”的郭为
- 来源:英才
- 关键字:郭为,神州数码,联想,智慧城市
- 发布时间:2013-02-22 13:56
我们都是过去式了
《英才》：现在看联想和联想控股的变化，会高兴，还是落寞？
郭为：我们都是过去式了。但听到联想的好消息，我还是会激动，会很自豪。这是没有办法改变的，就好比你是出生在哪个村庄，哪个城市，从哪个小学毕业，甚至到大学毕业，反正和你相关的这些经历，它的好和坏，还是会带有一定的感情在里面。
《英才》：会渐行渐远吗？
郭为：理性地讲，一定是渐行渐远了。因为你的事情和他们不一样，但是我们还有很重要的感情联系，朱立南也好，陈国栋也好，又或是像杨元庆、贺志强这些人，原来都是同事，再往下不认识的人可能那个感觉会差一点儿。像在一个大家族，可能过了几代也走远了，第一代时还是兄弟，第二代就是叔伯关系，到第三代可能就是远方亲戚了，但到第五代就出五服了。再一个就是像我们自己也都还是联想控股的股东之一，只不过是个小股东而已，还有资本的纽带。
《英才》：如果重走一回青春，你还会那样选择吗？
郭为：其实，对人的命运、企业的命运，我们总喜欢用一种所谓“我想做什么”去做规划、定目标，而很多老人会说：“形势比人强”。我们绝大多数的决策都是要顺应那个时代的变化，也不可能超越当时的历史情形去做一个选择。换句话说，是没有选择的选择。
现在的年轻人，八零后、九零后的大学生很难理解我们那时候为什么这样选择。因为我们那个时候上大学是国家出钱，大学毕业是国家在分配。实际上也只能是在这个分配的过程当中留有一些自由度而已。
我老说，一路走来都是被选择的。其实不仅是分拆，还有很多的事，都是因为组织上需要这样去做，领导也要求你这样去做。只是在这个方向上你怎么把它做得更好？这个“更好”包括两个含义：一是让自己的心情更好，觉得这个事情不是那么被动，怎么样与内心世界的追求契合得更好；第二，要把这事情做得更好。
《英才》：还记得柳传志对你触动最深的一次批评吗？
郭为：当年在做NC过程中，对整个市场的判断出现了比较大的问题，而在市场的动作又做得比较大。柳总就问我，你觉得做这个事情的动机是不是不对，你是为了宣传还是真正要做事？确实，我们做企业永远要脚踏实地，不是为了搞什么噱头。
其实，当时我们并不是做噱头。实际上我还是不懂怎样去看人，我容易轻易地对一个人下结论。以前柳总批评我比较多的，就是因为我在对人的判断上比较感情化，缺乏理性。所以，我现在不轻易评价一个人，因为确实存在着变化。
《英才》：作为老联想的一员，如何回顾成长历程？
郭为：每个人都在越来越成熟，那个时候可能激情多于理性，梦想大于现实，对自己的评估也会高一些，随着自己越来越掌握全局，越来越体会到，我们每个人的能力很有限，都要借助大的市场环境和组织环境来做事。真正说谁有多强，倒是没有那么大的差异，只是，作为一个企业家，对不同企业的感知有差异。
企业需要搅和
《英才》：郭可尊和解云航的离职，是一种主动还是被动选择？
郭为：他们是主动选择的，我们也是。当时我们主动找到郭可尊，因为我觉得网络公司发展遇到一个瓶颈，管理强于创新能力。为了让大家能很好地适应这件事，最初是想让郭可尊像导师和顾问一样，做先期沟通，待到互相高度认同之后，再磨合。实验的结果是没有成功，郭可尊觉得在这个体制下很难发挥她的作用。
《英才》：怎样的体制，让她很难发挥？
郭为：我们有自己的毛病，还是不够开放。为什么请她来，主要是因为她国际化的背景和长期本土经验。解云航也意识到他的状况，所以他提出来换一个地方。我也觉得很正常，在汉庭他可能发挥得更多更充分。
《英才》：这像是赔了夫人又折兵？
郭为：那怎么办呢？企业总不能永远是死水一潭吧，也需要搅和搅和。因为我时间上做不到直接指导解云航的工作，所以就找了一个我认为在技术上比我更具有前瞻性、更具国际化资源的人去帮助他，其实当时是这么想的，包括请郭可尊的过程，也是找他一起商量的，我所有事情没有阴谋，都是阳谋。
《英才》：外界认为，是自主品牌和分销上有一定冲突造成这样的结果，你认同吗？
郭为：不能说完全没有，但这不是最主要的。因为当时在做软硬件选择的时候，确实把更多的力量投放在了软件上，应该说对于网络公司，给予的支持力度是不够的。当然，我们现在又换了一位新的负责人，他更加open，2012年的业务成长得非常好。
少犯些错误就好
《英才》：转型智慧城市，也是在追求成为整个IT生态体系的上游？
郭为：对。从这十年来看，我们从一个边缘的产业走到主流的产业，现在正在从一个主流的产业走向一个前沿性的产业。
《英才》：智慧城市的推进速度并不快，这会不会影响公司发展速度？
郭为：我之所以抓福州和佛山两个试点的目标，是要把商业模式固定下来，把我们的技术产品定义下来。不仅要跟政府沟通，包括内部资源的调整，技术实现都有相当大的难度，要投入非常大的力量。从某种意义上来讲，智慧城市是整个十年来的技术积累的一次爆发，我们必须保证这两个城市先做得很好。
《英才》：这一次转型比第一次难度更大，如何控制节奏？
郭为：我们在总结失败的时候，总是希望找到一个成功的捷径，但我觉得只要创新就不可能有捷径，能少走些弯路，少犯些错误就好。我也很难说我这次会走多少弯路，犯多少错误，我不知道。
《英才》：上一次转型中，有一部分核心团队流失了，如何规避同样的问题？
郭为：很难确保没有流失，只能说是最后志同道合的一些人留下来，有的人可能还是会被挖角。因为我们接触的真的是很新的东西，很前沿，你不可能不让他去掌握，你不让他掌握这事就没法办，掌握以后他就会很“值钱”，值钱以后要保证他不流动，真是很大的难题。但是那也不能因为这样就不做了，高科技产业投入大，也是这个原因。你必须在一个很小概率成功的范畴里面，运筹帷幄。
不拒绝被买
《英才》：阎炎是神州数码的非执行董事，进军智慧城市，是否要与他沟通？如何避免雷氏照明事件的发生？
郭为：清官难断家务事，企业家和投资人的感受是不同的，合作总是要有妥协的。首先，你要接受人家提出来的意见，不管你喜欢不喜欢，都要跟投资人商量。有很多的创业型企业家，因为企业是自己做出来的，当别人说这个企业的毛病或者不好的时候就会急。
所以，心态很重要，既然请人家来，大家都是主人，大家都有权力来对这个公司进行要求。其实投资人有他们的优势，因为他们看的公司比较多，可能会把别的公司的做法介绍进来。
《英才》：你说过随时欢迎人家来买神州数码，现在也一样吗？
郭为：一样啊。我觉得没有什么。资本市场的规则，你不能够拒绝。如果你能够为所有的投资人带来更好的回报，那你就去做，没有什么。
《英才》：这样一来，可能品牌被同化，恐怕很难做百年老店？
郭为：人家买你，是因为看中你现在做的东西。那他只要继续坚持做这样的东西，买与卖，都是让大家做得更好。我总是讲，今天IBM谁是它的大股东？它就是一个社会企业，是大众的企业，不是“谁的”。我觉得只要打上个性化，都不可能长久的。你看跨越百年的企业哪有几个说还是“谁的”，没有。
《英才》：如果IBM伸出橄榄枝，你不排斥？
郭为：对。如果有，我们愿意谈。
坚持我的梦想
《英才》：在MBO时，是更加强势的你；在卸任CEO时，是个更加放权的你。这是一种怎样的转变？
郭为：我倒并不觉得自己有多么强硬的风格，只是在很多关键决策时刻，你是一个必须去做最后决定的人，你必须要给团队强大的动力，不可能表现出你很软弱无奈，这是一个组织结构和位置决定的。
可能也是2003年危机之后，我们总体上走得比较顺利，就形成了一种权威性。但这既是好事也是坏事，也许就让团队产生了依赖性。我总是希望大家能够真正共同面对市场，认真探讨和分析问题，这是我个人更希望的。
《英才》：害怕团队对你有依赖吗？
郭为：目前还没有，所以不断放权的目的，就是让他们能够自己去面对。一路走来，我也犯过很多的错误，尽管我希望每个人都能有所借鉴，但是，很多东西必须有亲身体验，哪怕是犯错，也要接受现实。
《英才》：为什么在转型的关键期，卸任CEO，只做董事长？
郭为：我希望能集中精力做智慧城市。如果按自己的理想，连董事长都不当，只做首席战略官。目前公司的正常运营还是要花很多的精力，一方面，我能偷懒，另外也是为年轻人腾出一些空间。
《英才》：你觉得自己老了吗？
郭为：年龄上肯定有时候显大。老不老，是一个心态。如果有人能做相同的事情，我就把这份工作放弃掉。如果确实还有无法替代的部分，就得坚持。
《英才》：以后不做企业家会做什么？
郭为：到学校当老师也挺好的，做企业这么多年，可以把企业和团队管理的精髓记述下来，与跟别人分享。
《英才》：是不是，这样的年纪不会再理想主义了？
郭为：我现在还会有冲动的时候，好像和年龄没有特别直接的关系，却和经验有关系，知道哪些东西是不可轻信的，会对自己的能力有所把握。
《英才》：陷入困境时，你是有情绪就能发泄出来的人吗？
郭为：发泄不出来，这么多年的风格，没有变化，但焦虑还是会很焦虑。心理焦虑某种程度是一种责任，这不是一个个人的问题，要怎么样与人交代，怎么样对公司交代，甚至是对自己的良心交代。
乔布斯的传记对我触动很大，他在为自己的信念工作，值得我们学习。中国的企业家可能更多的是从经济上考虑的，有多少是为了自己的信念呢？创立神州数码时，我写我们的使命，是要成为中国信息化的探索者、实践者和推广者，可以说，乔布斯更加印证了我去坚持我的梦想。
《英才》：联想已经是一家世界500强公司，而神州数码的梦想最终只能在中国。
郭为：这是历史的选择，元庆有那样的机会和走势，当然是非常好的一件事情。我们就是要立足于中国，也许有一天我们的技术国际化了，公司可能会有一个转变，但国际化不是我们的目的。人不能什么都比。
《英才》：你讨厌比较？
郭为：不喜欢比较，因为我觉得李开复说得好，做最好的自己，老天爷把你诞生出来，你就做你自己，为什么要跟人家比。你是不是把自己所有的潜能都发挥出来，如果还没有那你就去发挥，如果你全发挥出来，这一生就很好了。
另眼看智慧城市
如神州数码一样，力争在如火如荼的中国智慧城市大潮中崭露头角的，还有多家跨国IT巨头。守望大市场时，产业链各方暗自角力，却又遭遇到一些共性的难题。究竟能否携手跨越概念落地之瓶颈，又将耗时多长，考验着每一个玩家的商业智慧。
【IBM】建一个智慧城市要10年
受访者：IBM大中华区方案软件集团总经理 夏然
对比来看，国外智慧城市有较多包袱，因为城市建设已经达到一定水平和规模，不能从头再打造一个智慧城市。在为全世界2000个城市做项目的过程中，我们发现无论是智慧水源管理，还是智慧交通，都以单一项目为主。而在中国，虽然也有智慧旅游等单一项目，但在未来5年，中国将有2亿—3亿人口变成城市人口，因为很多城市拥有打造“新城”的便利条件，这相当于在一张白纸上建立“智慧城市”。
另外，中美决策层的考虑也不太相同，美国四年一大选，很多城市的长期规划并不理想；我们与中国多地方市委书记打完交道后发现，他们有更加长远的规划，而从头到尾打造一个智慧城市，也需要将近10年的周期。
IBM从2008年提出“智慧地球”之后，很多厂商都在谈智慧城市，喊出“打造城市运营中心”口号，其实只是买了一个大屏幕、建了一个大机房，把数据展示在屏幕上，这叫“数据展示中心”，而不是“智慧运营中心”，真正的智慧运营中心，必须二次开发，将各数据运行之后再汇合，最终提出一个智慧的决定，真正做到这一点的企业寥寥无几。即使是IBM这么大的公司，今年的战略也是“打精不打多”。
一些中国本土企业会说，跨国公司水土不服，因为“政府关系”不同。这就像是，别的牌都打不响的时候，只能打这张牌。在我们眼中，每一个市民的基本需求，无论是在中国，在美国、欧洲，甚至非洲，在吃、行、住上都是一样的。
【德国电信】智慧城市易沦为“业绩工程”
受访者：德国电信全球副总裁兼大中华区总裁 黄辉
智慧城市谈了好几年，总体上看，仍是雷声大雨点少。
国内的智慧城市，从智能交通，到医疗云、教育云等，再到电信基础设施和无线网络上做的铺垫，都只是智慧城市的一个组成部分，关键障碍在于：只将重点放在ICT技术层面，却没有让整个市政管理体系做出调整。
过去三到五年间，电子病历在各个城市推动力度很大，可至今，没有一个城市把这事做成。建立电子档案的初衷是减少拍片，但由于部门利益上不妥协，从A到B医院仍需要再检查。这相当于，既浪费了市政府的钱，又让看病更繁琐。所以，绝对不要将智慧城市的建设，与市政管理体系的不断优化和更新脱钩了，否则最后沦为“业绩工程”。
怎么去做智慧城市？在云计算上，已有前车之鉴，不少政府主导之下的云平台变成了不良资产。事实上，这本来就不应该是政府来做的事。政府可以制定政策，但要引导商业资本和企业参与进来，才有可能将消费者需求更加有机的结合起来。
【EMC】应该出台一些标准
受访者：EMC大中华区云计算解决方案业务总监 谭仲良
智慧城市有三个重点：改善民生，促进经济发展，城市治理。
除了技术瓶颈之外，部门之间的合作也很重要，因为智慧城市的中心是人，包括市民和各个政府相关部门。
中国在“十二五”之后，城市云变成了国家政策，未来两三年发展潜力巨大。而且，在中国，很多城市信息化刚起步，所以，智慧城市的发展速度，可能比国外还要快。
不过，在这个领域还是要保持开放的态度，因为不同的厂商有不同的智慧、不同的技术，未来各个地方应该出台一些标准，比如数据交换、高清视频和安全方面的标准。
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