为简而努力

　　——《CIO》杂志专访美国银行CIO Catherine Bessant

　　编者按：在这篇访谈中，美国银行CIO凯瑟琳·贝森特谈及了作为一个非技术出身的CIO所具备的优势和弊端，回顾了其主导大型收购项目中得到的经验与教训。通过大胆构想、设计流程、积极培训等措施，她的团队极大地简化了美国银行的IT操作并降低了风险。

　　美国银行CIO凯瑟琳·贝森特领导一个由10万多名员工和技术外包人员组成的超大团队，全面负责美国银行这家大型金融机构的全球技术与运营执行。贝森特并非技术出身，在任CIO之前，她是美国银行全球企业银行业务、全球资金服务和全球产品解决方案组负责人，还曾担任过首席营销官。

　　Q——约翰·加兰特

　　A——凯瑟琳·贝森

　　Q：银行业过去几年一直非常艰难，似乎陷入了一个困境。作为CIO，您如何发挥角色作用，帮助美国银行渡过这个充满挑战的时期？

　　A：首先，渡过任何一个像现在这样充满挑战的时期，都需要一系列基础信息来辅助企业做出正确的决策，这需要大量数据的支持。我讨厌“大数据”这个术语，所以不打算使用它。面临当前的这种挑战，CIO需要确保数据的质量与全面性，以及它对银行的实用性。

　　第二，从整个平台的角度去尽量简化业务流程。客户与银行互动的关键应用要非常便捷，用户体验才能得到增强。

　　第三点是最根本的，即形成技术的良性循环发展，以满足不断变化的监管要求，迅速响应新的市场需求。

　　Q：讨厌大数据使您成为少数派，因为现在似乎每个人都迷上了它，你为什么讨厌它？

　　A：我不喜欢这个词是因为它意味着海量数字而非有效数字。数据本应是对于现实准确、及时的数字提炼，它是一个可靠的基础。公司决策层利用数据，把数据所蕴含的信息转化为市场优势，才是我们部门所做的工作。

　　当你使用算尺进行运算，或者应用Lotus Notes软件制作企业电子报表时，你所做的仍是生产数据和用它来作出决定。运用数据是商业中最基本的事情，其本质是以事实为基础做决策。

　　Q：您这个IT团队的首要任务是什么？

　　A：在过去的三年里，我们一直专注于一些基本的东西。

　　首先，我们一直专注于不断提高对银行正常开展业务的技术保障能力，让技术部的每一点改变都契合银行的增长战略。既定策略是集成所有系统，开发和提供全方位的解决方案，争取让客户的每次访问都满意，让IT成为银行业务增长的推动者。

　　其次，我们一直专注于简化我们的业务平台，减少重复的应用程序，确保存储能力，缩短响应时间，使系统的每一个模块都产生实效。面临困境，简单与高效有助于降低成本。简化让我们专注于平台性能，在瞬息万变的市场竞争中占得先机。

　　再次，我们一直专注于规避IT流程可能带来的操作风险，以降低银行的整体风险。

　　Q：你一直强调“简化”，如何理解“简化”这个词，你对其他IT从业者有什么建议？

　　A： 第一，必须在创造新事物的同时，抛弃不再适用的旧事物，抛弃旧事物则更容易削减成本。

　　第二，让银行的决策层认识到值得为简化流程投入资金，简化流程虽然不产生直接受益，却会驱动收入增长。这一观点必须得到银行决策者的拥护，否则很难达成长期目标。

　　第三，需要有行业背景的IT专家。例如，我们的系统获得了很多关于管理当日风险的专利，因此只有全面了解风险管理、并且具有金融背景的技术专家才能简化当日风险管理流程。从事流程简化工作的人需要兼具思维的广度与深度，我们很幸运地找到了对的人。

　　Q：你做了很多有益的员工培训，例如“新兵训练营”计划。请您介绍一下这类工作。

　　A：首先，“新兵训练营”的目的是在技术与运营层面提高员工对经营风险的认识；其次，“新兵训练营”注重培养员工的过程控制意识，使其将基本控制与补偿控制有机结合；第三，“新兵训练营”培训员工对突发情况的应急处理，以确保业务连续性与网络安全。在接受业务连续性测试的时候，他们表现得非常好，成功应对了桑迪飓风、日本地震所带来的冲击。美国银行的业务遍布全球，因此IT团队必须在全球范围内具备抵御突发事件的能力。

　　Q：处理并购案是件很棘手的事。处理过几桩大的并购案后，你有何感想，对涉及这项工作的IT人员有什么建议？

　　A：对我而言，处理并购案的最大收获是了解我们在穿越火线时应当快跑而非走，速度就是生命。有时机会转瞬即逝，成功的关键是在于决策和执行的速度。在过去的25年中，我们放弃了许多悬而未决的项目，以求提高决策速度。内勤保障工作到位也很有必要。

　　Q：作为一位非技术背景的CIO，有何利弊？

　　A：利就是可以理解技术工作所追求的是什么，技术部不是一个孤立的存在，它唯一的目标就是支持银行业务，包括银行与客户沟通和风险与资本管理等。所以理解技术与业务之间的联系，并以技术推动业务，是我真正的优势。

　　另外，确定业务的优先次序可能会让一个技术出身的IT人员感到困惑；从技术角度描述一个项目与从业务角度描述一个项目也不太一样，从业务角度考虑的是“它是否给我市场份额或客户渗透，或它会不会改变我竞争的能力”。

　　而弊端就是与技术出身的专家们相比，我只是一个画廊管理人员而非真正的艺术家。

　　Q：你在市场部的工作经历对现在的工作有何帮助？

　　A：有很大帮助。举一个极端的例子，当系统服务中断时，我知道市场部门可以做什么补救工作，因此与市场部门合作，维护银行的品牌形象。市场部门的经历使我更好地承担起CIO 的职责。

　　Q：你是如何看待 CIO角色演变的？

　　A：现在业务前后台的区别已经越来越小了。我们在卖什么？虽然银行仍然在处理一些诸如存款或代付款之类的旧业务，但技术部门应该以某种先进、创新的方式处理旧的业务，以技术的力量驱动市场份额提升。

　　因此，CIO的角色发生了重大转变，CIO必须参与制定公司总体战略，因为公司的技术支出是总成本的重要组成部分。技术部门必须清楚自己做什么才能拉低公司的成本曲线。

　　Q：2013 年，您和您的团队有哪些重要的事情要做？

　　A：第一，继续为简化而努力，将简化的目标变为实际应用，包括跨平台集成客户系统；第二，创建关联与分层数据库，以便更加方便迅捷地提取数据；另外，2013年，还有许多大胆的设想等待我们去实现，这些设想在未来3-5年都将走在前沿。

　　Q：据我所知，你是莎士比亚戏剧爱好者，在领导能力和更好地胜任CIO方面，他的戏剧给你什么启发？

　　A：嗯，我第一次被问到这个问题。我认为莎士比亚戏剧的核心思想是永恒。在现实中，我们应以未来30年的眼光做未来3年的决策，要建立一个有具备基础性和灵活性的系统以应对未来30年的需求。事实上，我们今天使用的一些平台在30年前就已存在，我们当前的决策会影响此后的30年。做决策时看长远一些，尽量使我们设计的系统平台不会陈旧过时，这是莎士比亚戏剧给我最大的启示。

　　John Gallant