别急！消费者和市场需要精养

　　传统零售业正在中国市场鹤唳风声。去年，我们目击了多家国际零售企业的“滑铁卢”：家得宝退出了中国市场、百安居关闭了24家门店、家乐福关闭了6家门店、沃尔玛关闭了4家门店。

　　我相信，退出的公司一定是丧失了信心，而断臂疗伤的公司正在重新做出战略调整。和他们相比，也许我要骄傲一下，宜家（IKEA）在中国市场，不仅不会重蹈同行们的覆辙，而且希望到2015年，从现在的11家门店扩充到17家门店。很多人会疑问，在中国经济高涨阶段，宜家都没有去扩张，为什么反而在传统零售业几近灭顶的当下，逆市而为呢？

　　卖商品前，先卖理念

　　宜家1998年正式进入中国，到现在已经15年，相比多数国际零售企业在中国的发展速度而言，宜家15年只开了11家门店，因此，很多人将在中国的宜家比喻为蜗牛。那么，我们为什么甘愿做蜗牛？

　　我们看重的是可持续发展。作为外来的零售企业，如何在中国可持续发展？我们注意到，部分欧美公司采取的方法是，一进入中国就马上投入重资，并进行攻城略地，意图一下子吞噬市场。但这种急功近利的战略，忽视了一个重大问题：每一种商业的有效扩张，必须基于独特的文化，而消费者对于外来商业文化的接受，需要长期的认知。

　　宜家不缺钱，但我们2002年前只在上海和北京两地运营2家小型门店，不急于扩张的原因是：一方面，想看看我们所推行的欧式家居生活理念，究竟是否符合中国老百姓的需求；另一方面，我们摒弃冒险主义，宁愿多花费一些时间，调整自己在中国市场环境中的适应性。

　　幸运的是，我们获得了中国人的肯定。2002年后，我们开始投建宜家真正的标准门店。但此后的5年，我们仍有意控制自己的节奏，我们想知道，宜家从小型门店模式转向超大型门店模式后，能否实现单店更高的销售能力。在模式升级中，我们移植了宜家在欧洲成功的服务模式：比如，在卖场开设瑞典风格的食品卖场和餐厅，发放《购物指南》，以及在商场提供家居组合搭配的解决方案等。同时，我们通过供应链本地化，将挤出的利润空间，让利给消费者。这些服务模式固化后，在中国消费者中，最终演变成了宜家的认知标签。

　　模式不同，道就不同

　　2006年到2008年之间，几乎所有在华国际零售企业，都认为在中国遇到了好时光。这段时期，多数在华国际零售企业的特征就是，跑马圈地。但，这种战略必须基于高速发展的中国经济。

　　从宜家角度，我们也遇到了最好的机会，就是中国房地产的高速增长。从宜家的社会商业链来说，房地产与家居需求直接对接，我们在这段时期做了两件事情：在需求上，快速引进家居的优化和解决方案，以符合中国人对新居的配置需求；在战略上，我们开始寻求置地建店的扩张机会。

　　在扩张战略问题上，我需要重申宜家所奉行70年不改的商业模式：自建门店，从不租用商场开店。但，在中国自建门店，宜家必须取得土地。我们在这个阶段中，主要是选址、购地、储地，以及建设筹备。这些环节上，我们都要为决策的慎重性而耗费时间。因此，在表面上，我们滞后于多数国际零售企业的扩张步伐，实际是由我们和他们的商业模式差异所造成的，他们的模式是商场租用。2008年之后，地产成本及各种成本加剧抬高，直接威胁到单店盈利能力的时候，他们不得不选择战略收缩。相比之下，宜家却受益于坚持商业模式不变，以及此前的“战略储备”，终于等到了机会。

　　从宜家在中国的存在与发展角度，我认为，部分国际零售企业的退败，要反躬自问，自己与本地消费者的沟通是否紧密？采取的战略与商业模式是基于短期利益，还是可持续发展？我想，宜家在中国能够稳健发展，正是因为正确回答了这两个问题。

　　吉丽安宜家中国区总裁（零售业务）。1987年加入宜家，2006年接任中国零售业务总裁。领导宜家从小型门店模式向超大型门店模式升级，同时，凭借21%的年销售增长率，带领宜家中国区成为集团在全球中增长率最高的市场，由此，奠定宜家在中国市场的新一轮扩张基础。

　　文/吉丽安 宜家中国区总裁（零售业务）

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