骨干内讧的化解艺术

　　好的机制能把坏人变成好人，坏的机制能把好人变成坏蛋。在制度体系尚不健全的情况下，公司可推行复盘管理，同时加强横向协作，授予主责部门对辅责部门考核评价的权力，确保有效推动制度建设。

　　肖风和张洁差点打起来了。肖风，投资部部长，男，主要职责是寻找投资机会并完成投资；张洁，法务部部长，女，主要职责是负责法律事务和风险管理。

　　事情发生在2012年11月18日，一家成立了三年的投资公司组织了一次研讨会，主题是如何进一步优化投资管理流程，主持人是公司总经理马总。一开始双方还能够心平气和地沟通，但很快火药味就越来越浓。

　　肖风：投资部的主要任务应该是走出去，找项目，家里的事情能不管就不管。

　　张洁：投资部不仅找项目，而且应该按照公司的要求，填报各种项目信息，并接受监督。

　　肖风：法务部不应该是一个衙门，不仅仅是为了控制，还应该承担业务支持，具体来讲，法务部应该承担商业尽职调查，如果你们不负责商业尽职调查，如何提出有效的风险控制措施？

　　张洁：商业尽调，法务部可以参与，但必须在投资部的统筹下，我们只是参与和配合。

　　肖风：你们有配合意识吗？一个投资流程，你们设定了260个风险点需要签字，投资部应该是一群狼，出去找食吃，你们法务部把我们束缚得死死的，等你们签完字，我的商机早没有了。

　　张洁：作为法务部，我的任务就是尽可能揭示法律风险，供领导决策。

　　双方开始互揭老底，气氛越来越火爆。肖风拍起了桌，卷起了袖子，用手指向了张洁，不时抡起拳头。张洁也不甘示弱，站了起来。

　　曲线约谈

　　对于一家投资公司，投资部和法务部，本身就是一种制约关系，既互相配合，又互相制约，业务上投资部牵头，风险管理上又受到严格监控。两个部门之间有矛盾很正常。

　　马总想：“公司成立时间太短，这几年的市场环境好，公司领导把主要精力都扑在业务上，对内部管理关注太不够了。”

　　是啊，公司总共就三位高层，这三位目前基本就是大项目经理，公司各方面的规范都不健全，所以只能靠三个高层往业务上冲。

　　肖风、张洁俩人本质都不错，公司管理机制的不健全导致两个人的矛盾越来越深。马总想，必须采取行动。

　　用马总自己的话说，肖风是一个顺毛驴，要是信任他给他授权，他会干得虎虎生风，但是一旦他觉得自己干得很别扭，认为老是受制于人，他的情绪会很大，而且很拧，扳他的想法很难。

　　办公室主任李总是一位老大姐，自公司成立就来了，年龄大，沟通能力强，大家都亲切地称呼其为李姐。好办法，让李总找肖风先沟通。

　　“肖风，你是不是不想干了，”李姐沉着脸说，“马总这么信任你，把公司最重要的部门交给你管，而且对你很放权，去年的工作你是不错，但是你这么做对得起马总对你的信任吗？我看你的毛病越来越大了，都是被马总惯得。”

　　其实肖风心里也很后悔，干嘛要在会议上发这么大火呢？为什么就不能忍住呢？他打算找马总去道歉。

　　李姐也找到张洁。“张洁啊，你是我招来的人，我对你最了解了，你人本善良，但是你们部门不能光是为了控制，还该在服务上多下功夫。”

　　张洁心里知道，事情闹得这么大，自己也有责任。她和李姐告了别，走向马总的办公室，打算向马总道歉，正好碰到了肖风。

　　“你们俩如果做不到好好合作，就把你们轮岗，要不你们两个都给我一起下课。”马总非常严肃，发出了最后通牒。

　　肖风、张洁互动表达了歉意，并且向马总保证，一定会精诚团结、携手共进。

　　重构组织和优化流程

　　好的机制能把坏人变成好人，坏的机制能把好人变成坏蛋。马总深刻明白这个道理。必须重新构建公司的组织，明确部门职责。

　　第一步，展开商务考察。成立考察组，副总牵头，肖风和张洁是其中的必要成员，精选行业的领先企业，借鉴他们的管理模型和组织设计，要求肖风和张洁每人写出一份考察报告和体会材料。

　　第二步，借鉴标杆企业的经验，肖风和张洁每人独自为公司设计一份组织设计报告，特别说清楚其中投资和风险管理关键点的定位或功能。

　　第三步，由副总组织肖风和张洁开展研讨会，阐述各自的观点、设计的初衷、希望达到的目的，经过反复沟通，促进了他们彼此之间对投资和风险管理的认知。

　　第四步，公司对投资部一拆为三，分别为重大项目投资部、投资部和基金部，委托猎头机构，招聘投资部门的负责人。

　　为了确保组织功能能够更好地落实到制度流程中去，公司成立了跨部门的流程制度工作小组，副总牵头，全面推进公司流程制度的建设：

　　第一步，公司高层确定关键的业务点和风险控制点，并形成流程制度建设的总体推进计划。

　　第二步，本着重大事项第一负责的原则，各部门分别代表公司起草本领域的关键制度，初稿必须和横向相关部门反复沟通，力求达成一致，确实达不成一致的，请分别列示，并说明各自的理由。

　　第三步，公司高层对关键制度进行审议。

　　为了确保流程制度建设的顺利推进，公司出台了有效的保障措施，那就是把流程制度的建设纳入公司年度和月度计划中去，作为关键的考核事项严格考核。同时从横向协作来看，授予主责部门对辅责部门考核评价的权力，确保在制度建设过程中，主责部门对辅责部门有效推动。

　　在制度体系尚未健全的情况下，公司推行复盘管理。所谓复盘，就是每周一次，选择前期1～2个关键工作事项，重新演示一次，总结其中的经验教训，以案例的形式加以沉淀，作为今后同类工作的参照。

　　几个月过去了，公司的合作氛围有了很大提高，但未来的路还很长。马总下定决心，一定要坚持走下去。

　　■文/丁建泽 和君咨询公司合伙人