企业愿景怎样落地基层？

　　愿景管理是一个复杂过程，但共同愿景一旦构建完成，其体现出的领导力和持久力也是其他工具和方法无法比拟的。如果企业愿景描述模糊，虚张声势，好大喜功，多变，缺乏必要的愿景传播，甚至愿景管理忽视员工参与，就会导致企业愿景难以落地。

　　作为中国特种电力装备行业领头羊的某集团掌门人，麦先生在2013年战略实施评估年会前约谈了集团高层经营管理人员、核心中层管理人员和员工代表，让其最为不解且恼火的是：近乎40%的高级经营管理人员、70%的核心中层人员以及90%的员工代表不能正确描述企业的愿景是什么。麦先生开始为企业未来发展问题以及企业愿景是否能够有效落地感到恐惧，甚至开始怀疑自己的领导力。

　　事实上，麦先生的苦恼在中国企业愿景管理中极具代表性。企业愿景管理绝非简单地将企业家个人愿景书面化贴在墙上，写在员工手册里或者变成口号那么简单。如何利用愿景来激励员工，确保愿景能够落地基层是个非常具体而又富有挑战的管理难题。

　　愿景为何难以落地

　　企业愿景描述模糊。愿景必须清晰、逼真、生动。愿景是一种生动的景象描绘，如果不清晰，就无法在人们心目中建立清晰直观的形象，也难以发挥其鼓舞和引导的作用。

　　企业愿景过于宏伟。愿景设计要宏伟，但不能虚张声势，好大喜功，一定是要被成员相信其是可以实现的。比如一家区域性小规模房地产开发公司，初创期把企业愿景定义为“世界级的城市运营商”，这个企业愿景非但未能在员工中实现“共享”，反而经常招来员工的冷嘲热讽。

　　企业愿景“多变”。愿景既是企业未来的描绘，更是历久弥坚的承诺。企业愿景描述年年变，愿景解释常常变，是愿景管理的大忌。

　　愿景管理往往忽视了员工参与。员工参与体现在愿景建设、愿景传播、阶段性成果分享以及员工与企业共成长多个方面。

　　企业愿景描述清晰，但缺乏必要的愿景传播。不少企业有自己的愿景，但是几乎无人提及，企业愿景不能仅仅是写进了手册，更不能停留在少数人头脑，要时刻宣讲，持久灌输。

　　愿景有不同层次的诉求

　　企业愿景包含股东与企业家、员工两个层次的诉求。

　　股东期望的本质是满意的投资收益率或者资产价值最大化，企业家愿望更多的是在投资收益率或者资产价值最大化约束条件下享有更多的管理自主权、职业竞争力积累以及个人阶段性经济利益的实现；当股东和企业家合并主体时，企业愿景中股东期望和企业家愿望层次上利益诉求是完全一致的。

　　愿景管理中，公司高层是要对公司资源分配的战略达成共识，他们关注自己分管的业务（职能）领域内所需资源的满足程度，特别是资源分配的战略原则是不是合理。中层人员关注的是企业在实现既定业绩目标时管理原则是否一致。基层员工关注的焦点是生产、生活当中的问题，诸如生产条件、薪酬等问题。

　　如何有效协调企业家愿景与公司不同层级员工的具体诉求，是关系到愿景建设和管理的成败关键所在。或者说，如何把企业家愿景过渡为所有员工的共同愿景，是企业愿景管理中最重要的环节。

　　愿景落地基层六段论

　　由于不同层次员工的诉求不一，企业愿景的形成和推动初期往往是自上而下的，共同愿景的建设可分为通报、推销、测试、咨询、共同创造与共同成长六个阶段。

　　通报阶段：在企业初创期，愿景更多是创业者个人的想法和意愿，有时会呈现出个人英雄主义色彩，此时愿景的传播只能采用通报手段。在这个阶段，就是由创业者制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、企业宗旨、核心价值观等，通报给自己的员工，要求员工无条件执行。

　　推销阶段：就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要在企业发展过程中不断改善员工生产和生活条件，让员工分享企业发展带来的收益，只有这样员工才能接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道、多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。

　　测试阶段：公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：提供高质量的信息，给所有的公司中层和员工；真诚的询问；保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密；结合问卷与访谈；测试效益、动机和能力。测试阶段是了解员工对企业愿景片段信息的反应，以探测员工的接受和理解程度，测试活动本身就是愿景管理的员工过程参与。

　　咨询阶段：这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的、片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。这个阶段需要领导者真心接受员工的建议，否则最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时通报及咨询，咨询是在做沟通，如果此时又做告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。

　　共同创造阶段：经过前面几个阶段，企业愿景建设已经搜集了多方的意见和诉求，公司可采用归纳法，整合大家的思路，凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了股东的期望及企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工对公司的期望，这时愿景领导才成为可能。

　　共同成长阶段：从员工个体来看，企业共同愿景能够成为促进企业持续成长的动力，其深层次的理由是员工相信伴随着企业的成长，自己也能获取职业发展。所以，愿景领导如果与员工职业生涯规划相结合，其威力将倍增，企业也可以将员工职业生涯规划作为愿景建设的第六个阶段。

　　不难看出，愿景管理是一个复杂的过程，但是，共同愿景一旦构建完成，其体现出的领导力和持久力是其他工具和方法无法比拟的。

　　■文/郭锋 北京和君咨询公司合伙人