领导者的修炼法则

　　【原著节选】

　　《领导者的备忘录》

　　作者：[美]迈克尔·尤西姆

　　一份备忘录的好坏取决于其根本基础，而基础是否坚实又取决于其建造材料和工程。为了创建这份“领导者的备忘录”，我不仅使用了自己的经验，而且还使用了大量调查员、研究者、思想家和实践者的经验。

　　通过与参加亚洲、欧洲和美洲领导力项目的数百名管理人员一起从事开发工作，通过对美国及国外的许多管理者进行调查采访，通过目睹管理者面对一系列关键时刻的情形，我得出的结论是，他们的想法和经验无一例外地指向这15项任务关键型领导力原则的核心；令人吃惊的是，这些原则在公司或国家之间并没有太大差异。

　　和众多领导力项目的参与者一起共事也很关键。我问他们将如何领导团队。我把他们安排在管理者的位置上，这一刻对他们的领导力特别具有挑战性。我引出了他们的一些基于经验的语用知识，在他们看来，这是有效实践领导力的必要条件。

　　这样一个时刻能够有效地说明这些核心原则：当时，IBM时任首席执行官路易斯·郭士纳刚刚以35亿美元收购了软件制造商莲花发展公司（Lotus Development Corporation）。起初，莲花对此次收购表示抗拒，但是，在一周之后，当IBM将其报价抬高10%以上时，该公司的首席执行官和董事会便接受了收购。

　　在宣布并购的第二天，郭士纳从纽约阿蒙克的IBM总部启程，前往波士顿与莲花的一半职员会面，在此之前，即将离职的首席执行官已经将他们召集起来，以便帮助员工了解他们未来的状况。听说自己的公司即将被一个在软件开发方面几乎没有任何经验的计算机硬件公司接管，很多人对此表示怀疑，同时，很多人为重新安置和裁减人员问题而担忧。甚至在收购之前，莲花就已经宣布了一项在管理层中裁员15%的计划，而且，伴随着当时的竞争，IBM本身也在经历一场大规模的重组和精简。对于莲花员工（也就是现在的IBM雇员）来讲，需要担心和怀疑的事情有很多。

　　我让其中一位项目参与者扮演主持集会的郭士纳，同时让其他参与者扮演听众，就好像他们是带着焦虑心情和怀疑态度的莲花员工。这次情景再现中包含了员工对首席执行官的一轮提问。在目睹了这一切之后，我向参与者提出的问题是，作为莲花员工，如果想要留在合并后的公司，并在今后几个月内更加努力工作，那么，他们希望从自己的新任领导即IBM首席执行官那里学到些什么。

　　这次实践中刚好出现了12项领导力原则，而且，它们自始至终都具有一致性——不论管理者在投资银行、高科技还是公共服务领域工作；不论他们行使职责的环境好还是坏；也不论他们身在中国、印度还是美国。我已经开始相信，不管在何时何地，这些原则都应当在任何“领导者力备忘录”上找到一席之地。在我看来，这些原则实际上构成了一份普遍适用的“领导者的备忘录”的重要基础。关于这里出现的三项附加原则，我在本书开篇中已经提到。

　　15项任务关键型原则

　　1.阐明一种愿景。规划一种明确的、具有说服力的愿景，并把它告知企业所有的成员。

　　2.用战略的眼光思考和行动。提出一种用以同步实现短期和长期愿景的战略规划，并确保其得到广泛理解；考虑到所有的市场参与者，并在他们表明态度之前预见其反应和抵触情绪。

　　3.尊敬同一屋檐下的人。要经常对那些与你一起共事以及为你工作的人表示信任和支持。

　　4.负责。采取一种偏爱行动的态度，即使未经正式委托，也要负起职责，特别是如果你已做好充分准备要表现得与众不同。

　　5.采取果断行动。作出合理的、正确的决策，并确保其付诸实施。

　　6.采取令人信服的交流方式。以人们永远不会忘记的方式交流；简洁而清晰的表达方式会对你有帮助。

　　7.激励基层员工。觉察他们所带来的独特意愿，然后以不同的动机为基础作出最佳选择。

　　8.深入第一线。除了战略决策以外，还要进行授权，和那些最直接参与企业工作的人拉近距离。

　　9.在其他人心目中构建领导地位。在整个组织中发展领导力。

　　10.处理好各种关系。与那些向你寻求帮助的人建立持久的个人关系，并且尽量利用工作场所中的感觉和激情。

　　11.确定个人影响。帮助每个人正确估计，愿景和策略可能对他们自己的工作以及公司的未来所产生的影响。

　　12.传达你的角色。通过手势、评论和描述，确保其他人意识到你是一个正直的人。

　　13. 抑制过度乐观。抑止成功的傲慢，关注潜在威胁和尚未解决的问题，并预防管理者从事无保证风险活动的倾向。

　　14.建立一个多样化的顶级团队。领导者需要负最终责任，但是，领导力同样是一项团队运动，需要一批能够共同应对所有关键挑战的队员参加才能发挥最大作用。

　　15.把共同利益摆在第一位。在制定策略、传播愿景和达成决策时，以共同目的为先，个人私利排最末。

　　多种来源都证实了这些核心原则的重要性，包括由学术调查人员开展的有关领导品质的研究，在成熟的机构中所进行的关于领导力发展项目的审查，以及对关于领导者的报告如何才能行之有效的思考。以下例子简要介绍了这15项原则的来源：

　　原则1（阐明一种愿景）、原则2（用战略的眼光思考和行动）和原则3（尊敬同一屋檐下的人）。两位消息灵通的观察者，即教育家霍华德·加德纳和研究员艾玛·拉斯金，探究了关于20世纪杰出人物的历史来源，从纳尔逊·曼德拉和圣雄甘地到玛格丽特·撒切尔和乔治·马歇尔，并总结出了他们关于领导力的共同看法，其中包含一项卓越的能力，即勾画一个令人信服的变革愿景，设计一种实现该愿景的策略，并尊敬那些按照要求去实现它的追随者。

　　原则4（负责）和原则5（采取果断行动）。美国海军陆战队军官候选人学校极其重视负责及果断行动。为了培养在信息不完整的压力之下迅速作出决策的能力，准海军指挥官学着设法应对“70%”的解决方案，而不是100%的共识；解释明确的目标，然后让他们的下属去解决细节问题；容忍某些错误，如果它们下次有所改进并且不再重复第二次；把犹豫不决视为一个致命缺陷——这比作出一个平庸的决策更加糟糕，因为，人们至少可以纠正一个迅速执行的中等决策。与此类似，学术观察员兼高校管理者沃伦·本尼斯得出的结论是，根据最通常的定义，高效的领导者应具备达成目标的动力和决心、产生信任和传达乐观态度的能力，以及在充斥着歧义的环境中偏爱行动的倾向。

　　原则6（采取令人信服的交流方式）。利用领导者自己的宣讲，这同样是一种丰富的资料来源。我们不乏这样的领导者，他们愿意在自己行使权力的范围内揭示有效的，或者有时候是失败的方法。不可避免的是，其中的一些宣讲只是虚应的、自我推销或自圆其说的，但是，这类自我宣讲中的最好例子提供了来自领导第一线的有益启示。

　　原则7（激励基层员工）、原则8（深入第一线）和原则9（在其他人心目中构建领导地位）。彼得·德鲁克研究管理者行为已有六十余年，他认为高效的领导者是这样一些人：他们把大部分工作分派出去，但是，对组织中最具战略意义的事项仍会保留权力。然而，高效的领导者同样有亲自访问第一线的习惯。这让我们想起了德鲁克关于这个主题的一篇论文，题目是《被杀害的将领还不够》，这份被忽略的资料提及了第一次世界大战中的军队指挥官，他们命令士兵投入几轮无意义的堑壕战，而自己却始终远离战线。诺尔·迪奇是一位大学教授，在过去几年中，他还指导过通用电气的领导力项目。对他而言，构建团队实力就是在整个组织中培养其他领导者的问题。美国运通、中国移动、通用电气以及许多其他组织都已经创建和改进了此类项目，以便向整个团队逐渐灌输领导力的理念。

　　原则10（处理好各种关系）、原则11（确定个人影响）和原则12（传达你的角色）。弗朗西斯·赫塞尔本曾经领导女童子军有十多年，之后又领导了一个非营利性的领导力组织，他强调个人监控、消除等级和聆听异议所具有的价值。对研究者丹尼尔·戈尔曼而言，非凡的自我意识、自我调控和个人同理心都是至关重要的品质，他把这些统称为情商。一个学术团队对金融服务、食品加工和电信领域的中层管理者进行了研究——其范围遍及62个国家，从阿尔巴尼亚到津巴布韦，并得出了如下结论：领导者应当避免形成专制、利己主义和急躁的风格。

　　原则13、原则14和原则15。我稍后在本书中分享的一些解释将强调最后三项原则的价值。

　　迈克尔·尤西姆

　　领导力与变革管理中心主任、宾夕法尼亚大学沃顿学院威廉与杰卡林·伊根教席管理学教授。著有《大决策、大教训》、《投资人资本主义》和《行动点》等书。尤西姆的作品发表在《芝加哥论坛报》、《快速公司》、《金融时报》、《纽约时报》、《华尔街日报》以及其他刊物上。