“管理思维”与“营销思维”的左右互搏

　　《董事会里的战争》

　　作者：[美]艾·里斯劳拉·里斯

　　出版社：机械工业出版社

　　定价：40.00元

　　【智囊推荐】

　　“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。本书为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必须具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。

　　《董事会里的战争》一书是作者艾·里斯（Ai Ries）的“定位理论”系列丛书中其中一部，它提出了基于左脑“管理思维”和基于右脑“营销思维”的差异，试图用一些案例进一步验证定位理论的正确性。首先，我觉得这个理论在某种意义上是对的。可是应该限定一下在企业管理中的应用范围，如果超出某个限定范围可能就有问题了。我们先把它作为特定条件下的正确理论加以肯定，且用两个支持的案例来说明：索尼前期与后期发展的比对研究；苹果公司前期与后期发展的比对研究。

　　让我们看看索尼和苹果

　　索尼公司的前期发展是在井深大与盛田昭夫的共同领导下完成的，应该说是发展得非常成功。有许多企业管理的专著与文章均对此进行了大量研究，在此不再赘述。值得一提的是索尼公司曾被作为“高瞻远瞩公司”的样板列入了企管巨著《基业长青》里面。在出井伸之接手社长后，索尼公司发生了很大变化。出井从现代企业制度的角度对公司进行了许多“治理”动作，包括董事会改造，外部独立董事的聘请，制度流程的再造，战略方向重组等等。从纯管理的角度看，索尼公司应该是更加规范化、更加国际化了，可问题是公司的业绩一直在下滑，最后一直滑到让人不能容忍的地步，最终以出井伸之出局为结果。此案例中，出井伸之显然就是“管理思维”的代表，而井深大与盛田昭夫为代表的“营销思维”没有得到发扬光大，最终导致了索尼的败局。

　　苹果公司的发展历程似乎更具戏剧性。苹果的创建者乔布斯在闯荡了几年后，觉得还是应该找个职业经理人来帮他管理公司，就找到了百事可乐的总裁斯卡利。他最诱惑这位前百事可乐老总的一句话是：你是想卖一辈子糖水呢，还是想抓住机会改变世界？斯卡利被忽悠进苹果后，发现跟老乔在很多方面想法不同。老乔表现的根本就不是一个管理者，简直就是一个暴君。他可以随意改变研发计划，随意打骂员工。最终以斯卡利为首的“管理方”忍无可忍，决定把乔布斯驱逐出公司。怪人乔布斯被赶出他创建的公司后，苹果有了几年比较正常的发展，这显然是在斯卡利的“管理思维”下达成的。但是好景不长，几年后就陷入停滞不前的状态，只好再把老乔请回来，老乔经过了12年的“修炼”与“反思”，这次回归变得一发不可收拾，很快带领苹果进入了超常的发展阶段，取得了举世瞩目的业绩。老乔终于用实践证明，他这个“营销思维”的家伙做对了。

　　两个例子很好地诠释了“营销思维”战胜“管理思维”的过程。我们也认可这个说法，并进而也可以肯定与之相关的“定位”理论与“聚集”理论的正确性。可是，我认为“定位”理论只能在特定的领域运作，超出特定领域即产生问题。特别是，如果以此理论来诠释企业是否卓越就变得不对了。为了说明问题，我们不妨先引用一下企业管理的金字塔。

　　金字塔图很好地说明了企业管理的整体框架以及重要性的优先顺序。很显然处于框架顶端的是企业的核心理念：愿景、使命、价值观。后面依次才是战略目标、总体发展战略、业务发展战略、管理模式、职能管理等其他模块。说明指导企业走向成功最重要的因素是核心理念，《基业长青》把这个称为“高瞻远瞩”领导力。

　　“定位”理论以及相关的“聚焦”理论与“营销思维”理论最大的问题是在企业管理的层级上不是最顶端的东西。最多属于第三层“发展战略”问题，甚至是第四级业务战略中的营销战略问题。所以，以处于第三层级（或者第四层级）的东西来说明“决定企业发展的最终结果”，显然出现了问题。在此，我们有理由认为：《基业长青》书中界定的理论仍然是指导企业能否长期发展的评价基准点。

　　这里面可能有几个误区容易产生认识混淆。一是企业“卓越”的时限问题。《基业长青》里面认定的“高瞻远瞩公司”一般发展都很久，其中不乏“百年老店”；而《董事会里的战争》所举的例子很多都是“新秀”，包括苹果、宜家、诺基亚、谷歌等等。比如，苹果也就是40年历史，而且随着乔布斯的离去，苹果很可能会再次平庸下去。二是对“卓越”的界定。“定位”理论特别赞赏那些突然爆发的企业奇葩，比如电脑界的戴尔，而这种企业就不可能列入“高瞻远瞩公司”的范畴。也就是说，“定位”理论比较看重财务指标，以及相对短期的业绩，这点是与“基业长青”的主张是截然不同的。《基业长青》认为“高瞻远瞩公司”一个很突出的特征是：都没有把财务目标列为首要，而恰恰结果是财务指标大大超过了“对照公司”。三是“高瞻远瞩公司”也会发生各种变化，IBM公司曾经一段差点破产；索尼公司走向了衰退；强生公司出了严重的产品安全事故。这些问题不能用来说明“高瞻远瞩”理论错了，“定位”理论对了；而恰恰说明：如果“高瞻远瞩公司”放弃了（或者阶段性放弃了）他原来坚守的一些核心理念，就会出现问题，也可能就不能“基业长青”了。其原因只是他们脱离了原来的轨迹。比如索尼公司后继领导人明显脱离了原来赖以发展的一些根本性的东西，导致了衰退；苹果公司的崛起完全是乔布斯个人灵魂中特定的某种因素来带的，这种东西无法复制，所以随着他的离去，苹果肯定会趋向平庸；强生、丰田、英国石油等原来非常优秀的企业也因为某阶段放弃了原有的核心理念，分别出现了重大事故，严重影响了公司的发展。

　　“定位”理论也要考虑重新定位

　　“营销思维”理论还有一点值得商榷。它把“管理思维”定义为左脑主导，“营销思维”为右脑主导，应该是有偏差的。在笔者看来：“管理思维”与“营销思维”均为左脑思维的产物。因为左脑是主导理性、逻辑的。那两个东西都是理性思维产生的，所以都是左脑思维。右脑是直觉、能量的载体，它是“不讲道理的”，“不按常理出牌的”。乔布斯的成功是典型的右脑偏执狂的成功，他既不懂“管理”，也不懂“营销”，但是直觉超好。他早就“直觉”到：未来的手机就是那一小块玻璃，未来的掌上电脑就是那大一点的玻璃。所以他的“战略”就是让研发人员按照他的想象，用当代最好技术实现他的那个梦，最后他成功了。

　　《董事会里的战争》序言中有两点感叹：一是该理论没有得到世界人民及时的理解；二是在中国市场上“水土不服”。“定位”理论产生于上世纪70年代，距现在40多年，事实上确实没有被人们普遍接受，而成为了“一种说法”。究其原因，我觉得只能说明该理论的“定位”出了问题。如果它只是用在营销理论或者产品理论方面，也许会有很不同的效果，可惜它把自己“定位”在决定企业命运的塔尖上，就出现了不被广泛认可的局面。至于在中国市场遭到的冷遇，更是正常不过的事情了。“定位”理论的作者以及在中国的代理人根本就没有理解中国市场是怎么回事，怎么可能使它得到大家的认可呢？如果拿中国市场与西方主流市场比较，中国就是个婴儿，在强大的“成人”面前没有任何可比性。中国企业（特别是民营企业）基本还处于西方国家100年前的水平。这些企业基本上还没有解决如何生存于世的问题，你跟他谈什么“管理思维”、“营销思维”显然太奢侈了。甚至笔者认为：在现阶段，中国企业先以“管理思维”建立起一点企业管理的概念，应该是好事。可能要经过好多年，才能“螺旋式”上升到“营销思维”的阶段。目前，有几个东西中国企业已经认识到了：一是前些年那种靠什么“营销点子”一招制胜的做法没什么市场了；二是开始意识到管理是个好东西，一味地只抓业务似乎不行了；三是有些民营企业很令人吃惊的开始认识到，企业文化是个好东西，可能会给企业带来长远发展的动力。这些是中国企业实实在在的进步，我们绝对不能脱离中国的现实，我们要帮助中国企业一点点认识到：真正要做个好公司，到底要关注哪些东西？经过长期努力，在中国产生出一些真正能“基业长青”的企业来并非是不可能的。

　　□ 李方