让供应链成为“共赢”链

　　企业走出困境，提高竞争力，有时并不需要什么高深的战略决策，或者大手笔的资本运营，不少利润其实就在企业内部看不到的地方，如果不善于挖掘，即使是坐拥一座金矿也无济于事，供应链管理或许就是很多企业可以发力的地方之一。

　　在全球经济放缓大背景下，越来越多的企业开始加强供应链管理，通过日益进步的IT技术，为自己寻求新的利润突破口。而在我国，还有不少企业只注重于产品、市场的挖潜，而忽视对供应链的管理。调查显示，中国企业没意识到使用IT技术削减供应链管理成本的重要性的并不在少数，它们的管理水平仍停留在把IT应用在传统的行政管理、产品设计、品牌塑造和制造环节上。现实中，很多的无效劳动和浪费就存在于供应链的这些环节之中，而做好了供应链的管理，降低供应链的总成本，就能给企业持续带来了丰厚的利润。因此，供应链管理是企业的利润源泉，业界称为“第四利润”。

　　实际上，供应链可以影响到一家公司的多个财务指标，包括销售增长、销货成本、营运利润、库存天数、应收和应付账款等，除此以外，它还与公司使用其资产的方式具有关联，包括投资回报、投放资本、资产及企业价值。因此，像对待战略资产一样来对待供应链将使企业收益颇丰，并带来优异的财务结果，而不善待供应链将使制造企业管理如漏斗，入不敷出。

　　有一家专业鼠标制造企业在经历了长期为国际知名鼠标厂商代工后，于2011年年底决定从OEM向ODM转型。然而却事与愿违，2013年上半年公司净利润环比下降幅度高达80%，成为自2011年底自主品牌鼠标开售以来的最差记录。问题就出在了供应链，在解决了产品设计和营销宣传问题后，供应链却成为了该公司的另一短板。因部分高科技原件严重供应不足，导致公司鼠标的销售下滑，直接影响了产品市场竞争力甚至生命力。

　　上述案例可以看出，如今，转型已然是当前制造产业前行的关键词，而制造企业不管采取何种创新策略冲出重围，最终目标都是不变的企业获利能力。那么，企业如何在关键的战略转型期，使供应链成为企业利润新的贡献点？IT在其中能够发挥怎样的助力作用？

　　利用IT深挖供应链利润

　　实行供应链管理的一个主要目的就是要提高供应链的反应速度，这就需要企业内外部各种信息的互通共享、广泛应用来实现。首先要求企业要有一定程度、较为完善的信息化基础，如OA、CRM、BI、ERPS等系统已有了成功应用，在此基础上才能更进一步实现科学有效的供应链的管理，否则只能是空中楼阁，很难想象，一个没有任何信息化应用基础的企业，能实现现代化的供应链管理。

　　其次，要力推以ERP为主的信息化建设。以前业界有句俗话“上ERP等死，不上ERP找死”，在信息化时代的今天，此话应改为“上ERP不死，不上ERP找死”。当前，国内企业提升营运收益的诉求正在从降低劳动力成本、引进先进的机械和设备，转移到通过采用信息技术实现管理信息化上，这主要包括内部经营资源配置的管理信息化ERP和外部营运供应链的管理信息化SCM。研究结果表明，目前利用性能良好的ERP供应链管理工具可以有效提高企业的整体效率和产业素质，ERP提升收益的边际效益指数为30%，SCM提升收益的边际效益指数也达到了20%。

　　实践证明，ERP能解决物流企业中多个普遍性的具体问题，有效提高企业的整体效率与营收利润。比如销售问题，ERP通过合理的利用调配和信息反馈机制，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。还有生产管理问题，ERP通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为高效的“流水线”，减少生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线的劳动效率。

　　采购管理也是ERP可以帮助解决的，ERP可实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息，同时进行供货商的延续性管理、客户关系理，通过准确的采购计划，保证物料供应，降低采购管理成本。此外，在库存管理方面借助ERP的合理规划，能及时设定准确的需求计划，在恰当的时间得到恰当的物料，有效降低库存等带来的成本和风险。而在财务管理方面，ERP财务系统能更好地实现财务数据的搜集和整理，将物流和资金流进行无缝管理，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供第一手材料。

　　当前，对于多数企业来说，实施ERP最大的挑战在于需求不断变化，以及如何才能更好地发挥ERP的功能、优化业务以适应形势变化的需要。这一方面需要从内部进行持续改善管理，另一方面是如何选型的问题。据统计，目前我国可提供ERP产品和服务的公司有数百家，但真正有实力、有规模的国内外ERP厂商不上50家。企业要从纷乱的ERP市场学淘沙识真金，从符合企业实际、有一定规模、在业界有知名度、美誉度、市场占有率较高的ERP品牌中认真挑选，就能“选对郎”，这将项目建设成功率大大提高。

　　对于仍处于起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的国内企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外面对中小企业的ERP软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要；如果业务重点在进、销、存和财务总账方面，则国内软件已经具备能力，且国内软件具有本土化和易于维护、服务的优点。

　　多管齐下共建供应链

　　虽然ERP能在企业供应链建设中发挥主导作用，但它尚未能涵盖供应链的方方面面。因此为全面提高供应链效率、充分挖掘企业剩余利润，尤其是对大型企业集团而言，必须多管齐下建设供应链，不只是要建设ERP，也要上OA、BI、CRM等，甚至也开展电子商务。我国著名家电企业海尔就是一个范例，它通过多管齐下建供应链，给企业的发展带来强劲的动力。

　　海尔集团通过流程再造，使用ERP系统对内部流程进行优化理顺，并通过B2B网站，与供应商进行信息沟通和业务的系统，同时搭建了CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，这样将整个供应链通过信息网络连接起来，并进行信息共享，大大提高了供应链的反应速度。通过这种方式，海尔用最快的速度、合理的价格满足用户的个性化需要，同时用即时的信息、精简的环节，保证了供应链的低成本，海尔的呆滞物资降低了73.8%，实际仓库面积减少了50%，而海尔的用户满意度却不断上升，成为家电业第一品牌。

　　世界零售巨头沃尔玛也在信息化投入巨大资金，先后建立物流管理信息系统(MIS)，处理系统报表；发射物流通讯卫星，使用GPS/GIS技术；采用销售时点系统(POS系统)；使用EDI，实现无纸化作业；建立QR，使用供应链管理(ERP、SCM)软件；广泛应用射频技术(RF)﹑物流条形码(BC)及便携式终端设备(PDF)等等。利用先进信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率的运营，实现整条供应链利润的最大化。

　　个性化创建供应链

　　在供应链管理中，如何做到既能及时满足客户需求，不造成库存积压，又能迎合企业个性化管理需要，是企业供应链管理的难点。通过不同产品的市场特性来设计不同的供应链管理办法，能让每条产品线获得最佳的生产和配送条件。在欧美，这种变革通常能节省20%至40%的供应链成本。

　　为提高供应链的预测精确度和运作效率，上市通讯公司佳讯飞鸿在ERP系统外围又开发出企业内部订单预测流程，由营销部门和计划部门对未来市场需求进行预测，生产部门根据预测需求安排生产和制定相应的物料采购计划。其次，佳讯飞鸿还通过采用不同的采购策略和充分利用分销商伙伴来缩短采购周期。比如，对于标准功能板的器件，佳讯飞鸿每个月进行未来3个月的采购预测，并将预测需求及时发给供应商，让他们提前进行准备，而对于非标准件的采购则分为两部分：一是针对价值较低的器件，采用年度采购或按订单批次采购的策略；二是针对采购周期较短的贵重器件，一般在接到订单之后再进行采购。再者，为提高业务的精确度和运作效率，佳讯飞鸿又在ERP系统外围开发出30多个电子流程，包括需求预测流、质量控制流、绩效考核流、订单申请流和研发阶段新器件申请电子流等。这两年来，佳讯飞鸿改善的重点在提高预测精度，通过改变订单录入的方式和提高对IT系统的利用等举措，这一方面得到很大的改善。

　　还有，佳讯飞鸿通过统一平台进行供应链信息整合的基础上，将信息服务当成一种业务在供应链当中延伸，提供给分销商和上游供应商。比如，分销商的一些高端产品应该在什么区域和场合进行销售，在哪些区域会滞销，经销商怎样可以完成订单等。另外，企业IT部门也把对经销商的分析提供给制造企业，帮助他们进行均衡生产，有效的控制库存，提升库存周转效率，这样才能帮助企业赚钱。

　　值得注意的是，提高供应链的效率是个长期的工作，涉及很多方面。如今电子商务蓬勃发展，客户也要搞B2C了，这时候企业物流该怎么去对接、支持？ERP技术该怎么新突破？企业应该从整合供应链的角度出发，通过EDI电子数据交换和供应链管理系统，在可能的基础上逐步建设现代物流中心，减除中间环节，创造更多的业务价值。

　　总之，企业应通过有效改善供应链上、下游之间的关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以取得充分的竞争优势，以使供应链成为一条更具价值、能源源不断制造利润的“共赢链”。（本文作者系厦门智者恒通IT管理顾问机构总监）

　　特约撰稿 吴勇毅