如何构建你的斯巴达团队
- 来源:人力资源
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- 发布时间:2010-02-20 11:27
曾经有个网友发函求助：如何调动企业中最容易被忽视的大多数员工的积极性？求助内容如下：
手下一线收费员工众多，直接面对客户，还要值夜班，不仅奖金低还因不是单位主流员工，士气不足，即使再往上升迁也就是个组长级别，向上发展的空间有限。怎样才能调动他们这类最基础、最普通员工的积极性呢？
咋一看，这似乎只是一个企业经营中无关紧要的小问题，甚至不值得我们的管理者去劳心苦思。但是，透过这个小案例，却揭示出了一个值得我们每一位管理者认真思考的大问题：我们应该怎么样对待大多数员工。
毕竟，一个不可否认的事实是：通常我们把更多的鲜花、掌声和关注给了那些最优秀的员工(个别企业甚至把很多的注意力给了那些最差的员工)，而对于作为企业中坚的大多数普通员工，我们却给予很少的关注。我们只是要求他们要严格遵守企业的各项规章制度和业务流程，如果做的不好，就要处罚，而从来没有想过也应该对他们给予足够的重视和激励，任由着他们自生自灭，慢慢地消磨了激情，变成了组织的“隐形员工”——那些只满足于循规蹈矩、被动等待、不犯错误的员工。
但是，我们雇佣员工的目的绝不是仅仅让他们提供体力劳动，循规蹈矩，我们需要的是他们的热情、智慧和主动性。就像最近大家都很赞赏的海底捞公司说的那样：“员工是公司发展的基石。单是用流程和制度培训出来的员工最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。只让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇用了他的双手。”
事实上，如果进一步深入思考的话，关注这些被忽视的大多数员工的意义还绝不仅仅是要充分发挥和利用他们的聪明才智这么简单。因为，在每个企业中，真正直接面对内外部客户，代表企业向客户提供服务并获得客户满意和忠诚度的，恰恰就是被我们忽视的身处基层的、默默无闻的大多数员工。这些员工的工作态度和工作质量实际上不仅仅影响着他们自己的工作，还会波及到客户服务的质量、紧急订单的处理能力、货物交付的及时性、准时性：更重要的还会影响到团队的工作氛围和员工队伍士气等种种关乎企业能否取得核心竞争力优势并表现卓越的关键要素。因此，对这些“被忽视的大多数”员工的关注怎么强调也不为过。
那么，我们应该怎么对待这些普通的大多数呢？根据我自己多年的企业管理实践经验看，要有效地激励这些基础员工的积极性，构建一支富有活力和竞争力的员工队伍，需要我们扎扎实实做好下面两件事：客观面对现实；采取正确措施。
客观面对员工现实
事实上，作为企业的管理者，我们首先必须正视这样一个现实：在我们的企业中，80％甚至更高比例的岗位都是最基础的普通岗位，它们似乎不会具有辉煌灿烂的光芒，不会引起最高管理层的关注。除了前述案例中提到的那些一线收费员，还有绝大部分职能类、后勤类的员工；绝大部分生产线的员工；绝大部分的班组长和基层管理者；甚至包括一部分的中层管理者。因为，就“行政职位升迁”途径来说，他们中能得到机会的都是极少数，而且越往上机会越少：就“钱途”而言，大多数员工的薪酬的调整除了极端突出的业绩表现外，其工资基本上只会随着企业整体绩效或通货膨胀的变化而变化。它们的平凡和普通不是因为它们没有价值或者不重要，而是因为这些任职者获取岗位相对容易，是由这些岗位“供大于求”的劳动力供给关系决定的；是因为企业的工作分工的性质(基础性、常规性工作是主体)决定的。
其次，作为企业的管理者，我们必须正视的第二个现实是：大部分的企业不可能为员工提供全部的成长机制和空间，即便是高速增长的企业，也只有在其高速增长期才能顾及到为员工提供职业成长空间的问题。因此，我们也不要试图在一个企业中为所有员工提供全部的、足够的成长空间。这是企业发展的组织规律决定的，因为每个企业的发展、扩张都是有限的。每个企业的成长获利都需要经历一段平稳的生命周期。员工只有在全社会的整个劳动力市场中，才能获得更广泛的、无限宽广的职业发展平台。
再次，作为企业的管理者，我们还必须正视的第三个现实是：不是所有的员工都会有无尽的职业发展追求；不是所有的士兵都想当将军；而且，更为重要的一点是，我们不需要鼓励我们的每一位员工都当“将军”，企业除了需要将军，更需要能够踏踏实实做好士兵岗位工作的员工。
采取正确的措施
当然仅仅认清并接受这些客观现实还是远远不够的，它还不足以让“隐形员工”显性化，让他们变成充满激情的员工：他们将会自发自动地工作，他们会自愿付出更多的时间和精力，他们的工作将超出报酬所代表的价值，超出公司对他们的期望。
花旗集团前任董事长，沃尔特·里斯顿曾经说过，“人力资本将流向需要它的地方，并会在正确对待它的地方停留。我们无法驾驭它，只能吸引它。”因此，我们要做的就是正确地对待我们的员工。那么，我们该怎么做呢？我的答案是：只要我们做好四件事，就能够将这些员工的智慧、激情引向我们需要的地方。
1、选择正确的员工
人才首先是“选”出来的。人才只能选择，不能改造。每一个人只有在最适合自己、最能够游刃有余地发挥才干、出色地完成本职工作时才能体会到工作本身的快乐。大家都知道，只有真心愿意去做事的人才会去努力工作。因此，“人岗匹配”是人力资源管理永恒的主题和追求。而为合适的岗位配备合适的人，就必然成为员工激励的最佳出发点。以开篇案例中提到的那些一线基础岗位来说，那些能够踏踏实实、兢兢业业做好本职工作，没有太多不切实际的虚妄幻想的员工才是你为这些岗位配置人员时的首选员工。
记得一位记者在采访结束之后问那位企业家：为什么你们企业的一个普通清洁工都能够在工作中表现得认认真真、勤勤恳恳并且快快乐乐？那位企业家说，我们的秘诀很简单；就是选择对的人。他们在选拔清洁工时，专门挑选那种赋闲在家、口碑很好、大家公认是勤俭持家的好媳妇的农村妇女。因为，这些人一方面会比其他人更加珍惜这个来之不易的工作机会：另一方面，她们在公司从事的工作和在家从事的工作没有太大的区别却拥有同村人没有的“单位人”的自豪感。
2、让员工感受到安全与公平
尽管如今的员工已经不再像我们的父辈那样，期望能够在一个企业中待上一辈子，然后安安稳稳地退休，让国家或企业负担一切。但是，员工对职业安全和职业稳定的渴望依然存在。事实上，人类从孩童时代到长大成人，有一个基本需求始终存在：那就是对安全的渴望！为什么人们对家庭、对部队有那么深的感情，并愿意为之献出一切？就是因为在那些地方的人对他们“不抛弃、不放弃”，始终不离不弃，始终是他们可以依靠和信赖的。可以说，对安全感的追求始终是人性深处最迫切的需求。而满足了这个需求，你的员工就会得到激励，并愿意为你付出更多。
当年的联想从“号召员工以公司为家”，到一下子变成了“毫不留情，甚至是毫无人情地解雇员工”的巨大的反差，直接导致了《联想不是家》一文的广为流传和大家对它的批评。而在像惠普这样的成熟企业中，即使经常因为有战略调整或经济低迷导致的裁员，员工也会因为公司主动给予的优厚的离职补偿方案，以及操作中的对被裁员工的人道的支持与帮助而波澜不惊的完成裁员，从未引发任何“地震”或“风波”。而前惠普员工们也都以“惠普校友”的身份自发地结成小圈子，分享并感激在惠普工作时的美好时光，甚至还有惠普的离职员工专门出书《笑着离开惠普》来表达感激。所有这一切都在无形中传播了惠普良好的品牌形象，帮助惠普继续吸引优秀的人才加盟，继续激励留在惠普的员工努力工作。
我们说过，对于企业大多数岗位的任职看来说，由于他们在整个劳动力市场上都是供大于求的，所以职业安全感对于他们来说显得尤为重要。员工虽然不再期望一家企业能够给他终身雇佣的保障，但是他会特别关注企业处理事关员工职业安全时的标准和尺度是否公平。因此，管理者如果想赢得员工的心，就得让员工确信；你是公平的、有同理心的、值得信赖的。公司面对危机时，是首先想着同舟共济？还是想着裁员自保？公司在不得不裁员的时候，有没有换位思考？有没有真正考虑员工的感受和需求，并采取切实可行的措施安顿好员工的生活，安顿好员工的心？在员工受伤或孤立无援的时候，他能不能期待得到公司的支持和帮助？还是像武汉大学对待它的教授那样，在病床上含着眼泪听取解聘合同的组织决定……古人说，“土为知己者死”，你怎样对待你的员工，他就会怎样对待你和你委托给他的工作。
3、让员工感到自己被认可、被尊重
人心是相互的。如果当公司仅仅把员工看作可替换的、可有可无的劳动工具或者是需要严加管束的监管对象，那我们又怎么指望员工能够以个人的体贴、关怀、智慧和热情对待他的顾客和他的工作呢？因此，尊重员工，让他对自己的工作有自豪感、让他对自己的工作成果有成就感，他才会兢兢业业、尽职尽责地履行自己的工作，并且一再重复你所期望的行为。而尊重员工首先要做的一点就是：你在内心深处要认同他们的价值，相信他们能够承担起企业赋予他们的责任。
如果你认为员工的工作微不足道，如果你认为他们都是不可信赖而需要时时监控的，那么你就是在诱导这些岗位的员工自己看不起自己。试想，一个自己都看不起自己的员工，一个对自己的工作没有任何自豪感的员工，你能指望他激情满怀、尽职尽责、自动自发地工作吗？
要让员工感受到自己被尊重并由此而产生工作自豪感其实并不难，关键是看我们的管理者能不能或者说有没有养成这样一种管理习惯，即：经常由衷地对员工的工作成果给予认可和赏识。特别是对于那些从事基层工作、基础工作的所谓“三无人员”来说，我们虽然不能决定他们的升迁和调薪，但是我们毫无疑问地可以对他们优异的，甚或哪怕只是称职的、敬业的工作表现给予认可和赞赏！给他们认可、快乐、归属感和上进心，这都是你自己就可以决定、可以做的也不需要太多的外部资源的支持。而一旦你做到了这些，你就拥有了员工的心、员工的积极性、卓越的团队和优秀的业绩。
2009年9月22日，香港大学82岁的普通老太太袁苏妹，被香港大学授予名誉院士。她一生只学会写5个字，却被授予“名誉院士”，就缘于她44年如一日地为学生做饭、扫地。这位在大学里再普通不过的劳动者被誉为“香港大学之宝”。由此可见：越是物质激励不到的地方，就越显示出文化激励的重要性。
值得一提的是：尽管赏识是一种最容易做到、也最有效的管理方法，但它却也是最容易被我们管理者忽视的。所以，如果你看到你的员工“出工不出力”、“做事不积极”的时候，你不妨问问自己：你上一次和他讨论他的工作成果是什么时候？你上一次对他的工作做出认可是什么时候？
4、让员工感受到团队的温馨和同事的情谊
笔者曾经服务过一个机构，在它的基层有一个员工，连续若干个季度的业绩表现都是“优秀”，结果引起了局长的关注。出于对人才的爱惜，局领导决定把他调到市局机关某部室工作，不单收入会有显著增加，而且工作环境也从艰苦的野外作业场所改为了“冬有暖气夏空调”办公室。可是，这个员工却连续三次拒绝了领导签发的调令。后来，困惑不解的局长把这个员工找来，当面询问他为什么不接受人人都向往的“钱多、事少、离家近”的“好岗位”？员工说，我喜欢我所在的班组，我在那里既能发挥自己的特长，又能感受到集体的温暖和快乐，所以，我不想接受调动安排。
其实，作为企业经营管理者，我们经常会忽视这样一个事实：人在本质上是一种社会动物，与其他人的积极交往和互动不仅仅是一种心理上的满足，更是一个人的精神健康的根本需要。因此，我们不能仅仅把组织看作一个冷冰冰的经营实体，而应该或者至少在某种程度上把它经营成为—个满足其成员的社会需要和情感需要的团体。
联想集团董事局主席柳传志曾经在分享他的企业经营管理经验心得时说过一句非常精辟而且直击要害的话：“办公司就是办人”。为了构建你的斯巴达团队，为了赢得你的员工的双手、忠诚、大脑和智慧，作为管理者的你，做好了行动的准备了吗？
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