扬长避短的用人艺术
- 来源:人力资源
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- 发布时间:2010-02-20 13:49
扬长避短的道理似乎谁都懂，但在用人中，真正懂得并善于扬长避短的管理者还是太少。扬长避短最难的是把短处或缺点当成优点来用，或者说通过换位调整，设法避短，这才是扬长避短的最高境界。人之所以会出现短处或缺点，很大程度是用人不当，把他放在一个不合适的岗位，用其短而弃其长，结果，扬长避短成了扬短避长。为此，本文举一些案例来说明扬长避短的用人艺术。
换位补短
好孩子集团创造了我国童车行业的一个奇迹，这个历史不过十五年的企业，产品已连续十年国内销量第一，在国内市场占有率高达25％以上，共申请了1000多项专利。他们的高档童车连续8年高居美国童车市场销量第一。好孩子集团的迅速发展，与总经理宋郑还在用人上善于扬长避短密不可分。他让坐不住的人搞推销，让怕出事的人抓安全，让争强好胜不服输的人去完成突击性任务，让“六亲不认”的人去做纪检或监察工作。如此一来使每个人的长处都得到充分发挥。
有一个厂长，不计小节，有些粗心大意，有人对此是盯住不放，认为他不堪大用。但在总经理宋郑还眼里，产品上的一点色差，包装箱上的几个不规范的钉子，都不算大问题。重要的是，他具有很强的鼓动和指挥能力，能打硬仗。于是，宋郑还就让他去做对小处和细节要求不那么细致的中档车，于是，他把这一块管成了集团内的优秀企业。
有一道包装工序，时常会出些质量问题，而这些质量问题时常出在同一类人身上。这些工人都很能干，也很想干好。可为什么会出质量问题呢？宋郑还的研究结论是，此道工序需要那种“慢工出细活”的人来做。于是，急性子的人被调开，慢性子的细致人被一个个调过来，此工序以后就不再出质量问题了。其实这些慢性子工人也曾在老岗位因工作速度慢的“缺点”而受过批评，但换个岗位后，就工作得很出色。
为了严把质量关，宋郑还专门挑选比较固执、不怕得罪人的员工从事产品质量检验，使出厂产品合格率达100％。
这种扬长避短的用人方式使得员工们工作起来身体很累但精神很放松，从技术人员到普通工人，他们不需担心没有道理的指责与不合理的批评，可充分发挥自己的特长，全身心地投入到工作中，企业生产效率因此大大提高。
优点与缺点是相对而言的，并非绝对不变。任何—个人既没有永恒的缺点，也没有永恒的优点，在一定条件下，可以相互转化。比如说，让那些天生慢性子员工来从事讲究速度的工作，肯定不适合。在工作求快的岗位上，慢性子就成了缺点和短处。宋郑还总经理的高明之处就是善于通过调换岗位，化短为长，把所谓的缺点转化为优点，企业生产效率也相应大幅度提高。反之，工作质量和效率就难以有效提高，必然事倍功半。如果用人单位内部没有合适岗位可供换位补短，雇人补短也是一个很有创意、打破常规的做法。但雇人补短要增加人力成本，因此，雇人补短只适用长处和短处都很突出的骨干员工，让骨干员工不受自己短处的制约，尽情发挥自己的长处。
互补避短
第四军医大学教授、中国工程院院士樊代明教授领导的一个由30多名科技人员组成的科研小组，在胃癌研究上不断取得突破性进展，走在了世界的前列。他在谈到自己成功经验时说，他不注重科研小组内每个科技人员的缺点，因为与生俱来的缺点往往是无法克服的。他特别注意观察、发现每个科技人员的优点，给每个科技人员安排科研岗位时尽量扬长避短，尽可能施展每个科技人员的优点与长处，让每个科技人员干自己最擅长的事，使每个科技人员的优点与长处闪闪发光。这不仅大大提高了科研效率和工作质量，也增强了每个科技人员的自信心与成就感。
樊代明教授强调，正是把科研小组内每个科技人员的优点都汇集起来，而不是让每个人去克服缺点，才使这个科研小组产生无穷的创造力。
无独有偶，杜邦公司创始人，化工大王杜邦从经营小企业起家，在创业初期，公司从采购到销售都靠他一个人，后来慢慢上了轨道，公司规模日益扩大，无论从内部行政或外务问题，都日趋繁杂，杜邦只好聘雇了一些人才来辅助他的事业，当时他对部属说了以下这段话：
“你们必须全力发挥特长，贡献力量，当然也可以充分利用上司的能力，把业务做得更合理化。”
在以后的业务中，公司的每一个职工都对这句话记忆犹新，并努力去完成。
每个人的才能都是不一样的。杜邦过人之处在于会辨别这些差异，他会看出谁在某个工作上才能不够，并尽力为他找到适合发挥才能的新岗位。
杜邦曾委派—个员工专门负责推销方面的工作，结果那个员工怎么也干不好，几个月下来销售额大减，他并没有把此人解雇，而是对他进行观察。在一刻偶然的机会里，发现他对数字很敏感，于是杜邦便让他改行做了一名会计。结果令人大吃一惊，这个曾经在推销中干得一团糟的员工后来居然成为杜邦的私人会计师。
在杜邦公司，员工经常陂重新调派工作，一旦他们被重新调整职位后，他们的工作业绩常有奇迹般地大幅度提升。
樊代明教授汇集优点做法的实质就是互补避短，即通过内部岗位的互补与调整来扬长避短。樊代明教授领导的科研小组内部有几十个科研工作岗位，每个岗位对科技人员的特长要求各不相同。几十个科技人员既有长处，也有短处，把几十个科技人员分别放在最合适的岗位，让每个人从事自己最擅长的科研工作，做到科研小组内部每个岗位与每个科技人员的优点相对接和匹配，这样就能做到优点汇集，这正是樊代明教授高处之处。当然，杜邦也是换位避短的高手，否则他不可能成为化工大王和杜邦公司的创始人。
几点启示
1，应修正“干一行，爱一行”的用人观念。该观念强调岗位是第一位的，人是第二位的，人必须适应工作岗位，围着岗位转，而忽视了人的兴趣特长等个性特征，其结果往往造成人力资源的浪费。所以应提倡用人以专长，量才而适用。
2，“以人为本”应理解为“以长为本”。以人为本是现代管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。那么以人为本的立足点是什么？我认为，应以充分发挥人的特长或优点、避开人的短处或缺点为本，即以扬长避短为本。
3，应“经营每一个员工”。这是美国《财富》杂志就公司经营战略问题采访福特公司原总裁彼得森时得到的回答。海尔总裁张瑞敏也认为，500强中百年老公司很多，他们的价值观都有一个共同点，即创新和尊重每一个人。“尊重每一个人”，不仅体现在生活上的关心，更重要的是创造一种机制，让每个人的潜能特长都能发挥出来。
4，增强“人力资源核心是特长资源”的新意识。常言说：“闻道有先后，术业有专攻”；又云：“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”。这实际都是说各有所长，应扬其长避其短的道理。在人力资源管理过程中，应充分开发和有效利用宝贵的特长人力资源，最大限度地提高特长人力资源的利用率，让每个员工在发挥特长过程中体现自身价值、实现自身价值、提升自身价值。如此，将使员工与企业共同进步，推动企业的持续发展。
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换位补短
好孩子集团创造了我国童车行业的一个奇迹，这个历史不过十五年的企业，产品已连续十年国内销量第一，在国内市场占有率高达25％以上，共申请了1000多项专利。他们的高档童车连续8年高居美国童车市场销量第一。好孩子集团的迅速发展，与总经理宋郑还在用人上善于扬长避短密不可分。他让坐不住的人搞推销，让怕出事的人抓安全，让争强好胜不服输的人去完成突击性任务，让“六亲不认”的人去做纪检或监察工作。如此一来使每个人的长处都得到充分发挥。
有一个厂长，不计小节，有些粗心大意，有人对此是盯住不放，认为他不堪大用。但在总经理宋郑还眼里，产品上的一点色差，包装箱上的几个不规范的钉子，都不算大问题。重要的是，他具有很强的鼓动和指挥能力，能打硬仗。于是，宋郑还就让他去做对小处和细节要求不那么细致的中档车，于是，他把这一块管成了集团内的优秀企业。
有一道包装工序，时常会出些质量问题，而这些质量问题时常出在同一类人身上。这些工人都很能干，也很想干好。可为什么会出质量问题呢？宋郑还的研究结论是，此道工序需要那种“慢工出细活”的人来做。于是，急性子的人被调开，慢性子的细致人被一个个调过来，此工序以后就不再出质量问题了。其实这些慢性子工人也曾在老岗位因工作速度慢的“缺点”而受过批评，但换个岗位后，就工作得很出色。
为了严把质量关，宋郑还专门挑选比较固执、不怕得罪人的员工从事产品质量检验，使出厂产品合格率达100％。
这种扬长避短的用人方式使得员工们工作起来身体很累但精神很放松，从技术人员到普通工人，他们不需担心没有道理的指责与不合理的批评，可充分发挥自己的特长，全身心地投入到工作中，企业生产效率因此大大提高。
优点与缺点是相对而言的，并非绝对不变。任何—个人既没有永恒的缺点，也没有永恒的优点，在一定条件下，可以相互转化。比如说，让那些天生慢性子员工来从事讲究速度的工作，肯定不适合。在工作求快的岗位上，慢性子就成了缺点和短处。宋郑还总经理的高明之处就是善于通过调换岗位，化短为长，把所谓的缺点转化为优点，企业生产效率也相应大幅度提高。反之，工作质量和效率就难以有效提高，必然事倍功半。如果用人单位内部没有合适岗位可供换位补短，雇人补短也是一个很有创意、打破常规的做法。但雇人补短要增加人力成本，因此，雇人补短只适用长处和短处都很突出的骨干员工，让骨干员工不受自己短处的制约，尽情发挥自己的长处。
互补避短
第四军医大学教授、中国工程院院士樊代明教授领导的一个由30多名科技人员组成的科研小组，在胃癌研究上不断取得突破性进展，走在了世界的前列。他在谈到自己成功经验时说，他不注重科研小组内每个科技人员的缺点，因为与生俱来的缺点往往是无法克服的。他特别注意观察、发现每个科技人员的优点，给每个科技人员安排科研岗位时尽量扬长避短，尽可能施展每个科技人员的优点与长处，让每个科技人员干自己最擅长的事，使每个科技人员的优点与长处闪闪发光。这不仅大大提高了科研效率和工作质量，也增强了每个科技人员的自信心与成就感。
樊代明教授强调，正是把科研小组内每个科技人员的优点都汇集起来，而不是让每个人去克服缺点，才使这个科研小组产生无穷的创造力。
无独有偶，杜邦公司创始人，化工大王杜邦从经营小企业起家，在创业初期，公司从采购到销售都靠他一个人，后来慢慢上了轨道，公司规模日益扩大，无论从内部行政或外务问题，都日趋繁杂，杜邦只好聘雇了一些人才来辅助他的事业，当时他对部属说了以下这段话：
“你们必须全力发挥特长，贡献力量，当然也可以充分利用上司的能力，把业务做得更合理化。”
在以后的业务中，公司的每一个职工都对这句话记忆犹新，并努力去完成。
每个人的才能都是不一样的。杜邦过人之处在于会辨别这些差异，他会看出谁在某个工作上才能不够，并尽力为他找到适合发挥才能的新岗位。
杜邦曾委派—个员工专门负责推销方面的工作，结果那个员工怎么也干不好，几个月下来销售额大减，他并没有把此人解雇，而是对他进行观察。在一刻偶然的机会里，发现他对数字很敏感，于是杜邦便让他改行做了一名会计。结果令人大吃一惊，这个曾经在推销中干得一团糟的员工后来居然成为杜邦的私人会计师。
在杜邦公司，员工经常陂重新调派工作，一旦他们被重新调整职位后，他们的工作业绩常有奇迹般地大幅度提升。
樊代明教授汇集优点做法的实质就是互补避短，即通过内部岗位的互补与调整来扬长避短。樊代明教授领导的科研小组内部有几十个科研工作岗位，每个岗位对科技人员的特长要求各不相同。几十个科技人员既有长处，也有短处，把几十个科技人员分别放在最合适的岗位，让每个人从事自己最擅长的科研工作，做到科研小组内部每个岗位与每个科技人员的优点相对接和匹配，这样就能做到优点汇集，这正是樊代明教授高处之处。当然，杜邦也是换位避短的高手，否则他不可能成为化工大王和杜邦公司的创始人。
几点启示
1，应修正“干一行，爱一行”的用人观念。该观念强调岗位是第一位的，人是第二位的，人必须适应工作岗位，围着岗位转，而忽视了人的兴趣特长等个性特征，其结果往往造成人力资源的浪费。所以应提倡用人以专长，量才而适用。
2，“以人为本”应理解为“以长为本”。以人为本是现代管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。那么以人为本的立足点是什么？我认为，应以充分发挥人的特长或优点、避开人的短处或缺点为本，即以扬长避短为本。
3，应“经营每一个员工”。这是美国《财富》杂志就公司经营战略问题采访福特公司原总裁彼得森时得到的回答。海尔总裁张瑞敏也认为，500强中百年老公司很多，他们的价值观都有一个共同点，即创新和尊重每一个人。“尊重每一个人”，不仅体现在生活上的关心，更重要的是创造一种机制，让每个人的潜能特长都能发挥出来。
4，增强“人力资源核心是特长资源”的新意识。常言说：“闻道有先后，术业有专攻”；又云：“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”。这实际都是说各有所长，应扬其长避其短的道理。在人力资源管理过程中，应充分开发和有效利用宝贵的特长人力资源，最大限度地提高特长人力资源的利用率，让每个员工在发挥特长过程中体现自身价值、实现自身价值、提升自身价值。如此，将使员工与企业共同进步，推动企业的持续发展。
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