企业“智多星”的施展舞台
- 来源:人力资源
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- 发布时间:2010-02-20 13:19
沈渊民，美国罗斯福大学工商管理硕士毕业，国内一家知名大学管理学博士，某大学科研处处长。在国有企业、股份制企业、私营企业工作十几年，历任企业技术员、工程师、车间主任、副总经理等职，具有丰富的企业管理实践经验。在调入大学之前的五年中，担任一家管理咨询公司的副总经理，全面负责公司的技术指导。期间，曾系统地接受普华永道等国际知名咨询机构的专业培训，为多家企业做过管理咨询服务。目前，经猎头公司撮合，空降至梦缘亭企业集团，担任董事长助理。围绕着如何提供、搭建这一人才更好发挥作用的舞台的话题，王董事长与大道行管理文化咨询工作室的文先生有了如下的咨询对话。
企业家的用人格局
董事长：咨询对话，对大家而言，都希望遇到一位有深厚积累、具备专业深度的专家，同时，最好又是一位高屋建瓴、视野开阔的“通家”。我们与其说需要你提供具体的操作方案，不如说更想通过你的眼界、思想格局来发现我们思维的局限，突破思考的瓶颈，开启觉悟的天窗。
管理专家：如此高的期待怕是担当不起，但愿我们在探讨交流过程中相互学习，彼此都能获得一些启发。切入正题，我的第一个疑问是：贵公司挖来沈渊民先生的直接原因是什么？
董事长：其实，我与沈先生相识已有五年以上，真正结缘是在他担任管理咨询公司副总的时候。其间，我们公司之间曾有过一次关于人力资源薪酬体系设计方面的咨询合作，他是该项目负责人。合作过程中，他的专业、严谨和敬业都给我留下深刻的印象。让我感动的是，一个管理技术性的课题，按惯例，结案就完事了。结案之后，基于管理战略层面全局性考虑，他们又提供了一份很扎实的课题之外延伸项目的策略建议，建议内容系统严谨。明确表示，由于时间存在>中突，他的公司暂不能承担这些项目。几年中，我们之间坐在一起的时间不多，但也一直没有中断联系。得知他在学校也并非如意，其时又恰逢公司进行管理升级改造和经营战略布局调整，急需他这样德、才、识兼备人才，彼此之间无须过多铺垫，经中介公司撮合，最终走到一起。在这两个月适应期，他是以董事长助理的身份开展工作的。主要对公司的管理、运营进行系统调研和诊断分析。每天工作都是全身心投入。关于下一步具体工作安排，他的意思是等到“企业经营管理诊断建议书”完成，沟通研究再定。
管理专家：你的敬才、爱才是有口碑的，也—再强调和重视企业做格局的重要性。其实对民营企业而言，企业家所营造的企业整体氛围是影响人才发挥的无形力量。企业管理高端人才的引进，要服务于企业发展战略布局的需要，其实质是为了提高组织决策的格局场力。为了能够清晰通俗地说明其中的道理，便于进行结构性分析，探讨更深入，效率更高，我们在这里就先借助模型来探讨一下格局场力(见图1)。
“格局场”是一个非常中国化的管理概念。我们评价、判断一个人(—般是建立在对人品认同的基础上的)必有大作为，常说，这个人的格局大，此处的“格局”具有多重意蕴，指此人的品性、思想、视野、标准、境界、目标、气度、襟怀、素养等综合因素非同凡响。从图中可以看到，在企业组织内，决策的主体是“人”，格局场力的主体也是“人”。评估格局场力的标准可以从三个维度来展开。A.主脑干：决策团队。就民营企业的发展而言，中国有很多企业是凭借个人能力和市场机会做起来的。但真正做大，企业要有自己的四梁八柱来支撑，实在没有，企业家也应该有自己的左膀和右臂。民营企业中，企业家的素质是最核心的素质，而这一素质最为重要的体现是搭建起—套班子，建立核心经营管理团队，团队成员之间相互影响，形成正合力：B.左支撑干：体制机制建设，简言之，即是指以公司化法人治理结构为导向，以成就事就人为目标，合理分配企业责、权、利及其他资源所建立起来的组织管理运营模式及流程；c.右支撑干：(企业家)自我管理和提升。如果说决策团队素质是基于企业家群体现有水平评估和认知，具有静态判断的特点，(企业家)自我管理与提升则是从开放、发展的角度来分析企业家个体(或群体)的自我超越和发展的潜力，是—种动态化的评估。
企业家的格局从选人用人的角度来分析，我的体会是切记十二字真言，即：聚能人、心相依、善激励、掘潜能。能人，是企业发展重要的财富，聚人须做到聚心，不用说身在曹营心在汉，对于企业来讲是大忌，即便是有^干着手里的，不停向外张望寻找更好的机会，出现这种苗头，企业家首先应该反思。
通过“图1”，我们理解战略型人才的重要性及决策能力的考评维度，但这一图形显然有些虚，它大致提供了一个分析维度和价值导向面的背景，决策实力实质体现是通过组织规划蓝图来达到化虚为实的(见图2)。企业组织决策格局场力是发展规划的智力源泉，决策水准需要通过规划来体现的。规划力内容包括：行业发展趋势分析判断；企业经营定位；企业实施策略等。
内部顾问型智囊
管理专家：企业难得寻觅到—位合适的高级智囊，对沈渊民的使用，又应如何设计呢？
董事长：引进伊始，目标是明确的。随着公司的发展，产品品牌营销的国际化势在必行。近年来，虽说通过国外代理机构负责运作海外市场，但客观效果不尽人意。海外市场营销体系独立性从目前的企业组织构架中体现不出来，还隶属于集团市场营销部，对各个海外区域市场消费文化研究深度和策略设计的具体针对性也不强。反观国内优秀同业，在国外市场拓展方面都取得了不错的战绩。基于种种现状全面考虑，有必要做一策略调整，成立组建新的国际事业部，海外市场品牌战略和策略须重新设计和思考。而领衔这个部门，需要空降—位有着较好的中外教育背景的资深职业经理人，几个人选，经权衡比较，沈先生无疑是较为合适的。
管理专家：现在的考虑和初衷有变化吗？
董事长：经过两个月左右近距离的观察，我有一种直觉，似乎沈先生不是这个职位的最佳人选。不是说他不优秀，而是这种优秀太独特，有种鹤立鸡群的感觉。他到公司之后，当初约定他是享受副总待遇的，按惯例大家称呼他为“沈总”，但每次他都很郑重地对对方讲：还是称呼他沈老师吧。沟通、交流和工作过程中的思维方式，似乎让人感觉到，现在就职这份工作是一个咨询项目，他是一位局外的旁观者。每次谈话之后，我都强烈的感觉到：他是一位卓越的幕后推手，而不是一位优秀的前台演员。
管理专家：他还没有融入新的组织集体中，在大家视野中，沈先生独特的是有些“怪”。用才必展其所长，不可否认，无论用什么样的标准来衡量，沈渊民都属于一位智囊性的人物。他的博学多识、深谋远虑、冷静客观、专业严谨、多谋直谏这些综合素质和性格心理特质都是智囊型人才应具备的。我把智囊性人才划分为两种类型：一种称角色饰演型；一种叫本色顾问型。诚如你所言，有些智囊型人物，适合站在前台独当一面，全才型，集编、导、演于一身，能够饰演不同的角色，属于角色表演型。但是这类顾问，往往聪明有余而智慧不足，灵活自如而厚重欠缺，顺应环境而不能引领潮流，大局面前恐担当中流砥柱。“本色顾问型”又有哪些特点？讲一段子来说明一下。唐朝玄宗后期，朝政衰败、纲纪无常，百姓置于水火之中，终酿成“安史之乱”，两京沦丧。但唐朝并没有由此灭亡，反而出现了“肃宗中兴”。其原因多亏了—位姓李名秘字长源的道学之士。李秘，此人资禀超常，生有异才，史载他七岁时，玄宗召他进宫，面试其才，当时名相张太龄在座，宫中有一棋局，太龄师指棋立赋：方若棋盘，圆若棋子；动若棋生，静若棋死。让李秘以方、圆、动、静立赋。李秘从容不迫，思忖片刻，随口吟出：方若行义，圆若用智，动若聘才，静若得意。此赋之妙非但对仗工整，且立意比张更高。“安史之乱”后，李秘静修中止，先是拜相不受，后以顾问身份辅佐肃宗光复两京，调停父子之和。肃宗与他，出则联銮，寝与同榻，每事必咨，言听计从。待中兴之业奠定，又适时归隐。这是历史上最为推崇的“本色顾问型”文化人格，效法道统，无为而治，淡泊名利，超然物外，体现出思想的独立和人格的超脱，谓之“世外高人”。“本色顾问型智囊”有四个明显心理特征：其一，独与天地精神往来，文化人格非常精神化，自主性强；其二，较高的思维素养和专业水准；其三，居高临下的“师者”思维，处理问题从容不迫、举重若轻，体现出极强的心理自信力；其四，置身物外的第三方视角，能识庐山真面目，只缘身在庐山外。清醒的旁观意识得益于这种圈外思考。“本色型智囊”给我们的启示是：每个人只有专注饰演自己时，才是最精彩的。
企业智囊机构的建立
董事长：最近，我一直思考一个问题：企业发展规模与高端智囊人才的使用应该是一种怎样的关系，虽有一些心得和想法，但并不让自己很满意。你对此怎么看？
管理专家：在一个公司的组织文化基因还没有足够的能力经受时间和强力竞争洗礼仍能傲然屹立之前，是智囊人物在推动着这种智慧型组织机制建设的工作。因此，在贵公司目前的发展阶段，一定要把智囊人才提高到关乎企业发展成败的智力引擎的高度来认识其价值。我有—个比较直觉化的结论，看—看下面这个模型(见图3)。从图中不难理解，小型规模企业，其发展智力引擎为智囊人物，刘备创业遇到诸葛亮，是最理想的；中等规模企业发展的智力引擎为智囊部门；大型企业发展的智力引擎为企业大学。以你们公司发展现状为例，四百左右的员工，资产规模5亿元以下，每年的营业额10亿元上下，应属于典型中等规模的民营企业。可以考虑建立自己的智囊部门。
董事长：诸葛亮在《前出师表》中有言：国家事务，无论大小均应先予咨询，据此决策，免于失误，然后实施。企业在发展过程中遇到自己解决不了或疑难管理问题，无非有两种途径：一是借助“外脑”的力量，求助于专业管理咨询机构；还有一条则依靠自己内部的智力资源，搞攻坚研发。这就有可能需要建立企业智囊机构，搭建起内部智力研发平台。企业内部智囊机构建立又有几种方式呢？
管理专家：企业组织搭建借智、融智、启智平台，实现途径主要有两条，一是引进外部顾问，因人设岗；二是建立企业内部智囊机构。外部引智因人设岗，一般是企业家在社会上发现了自己中意的“高手”，想挖过来，但又不能全职为企业服务，双方实行顾问式合作，这是一种外聘顾问内部化的融合方式；另一种则是建立内部智囊机构，分为三种类型(见图4)。决策型：企业发展决策委员会。一般存在于企业实力(大型企业集团公司)雄厚，管理运营模式成熟、人才力量配置充裕。企业发展委员会由于在董事会层面运作，其决议往往就是企业的决策意志；管理型：战略管理部。随着企业战略管理作为共识性管理发展趋势，企业战略管理部作为企业决策参谋及管理过程的执行部门，能够上下衔接，操作起来相对容易，它已成为企业居主流位置的内部智囊部门。咨询型：企业咨讯部。中国企业的管理现状，非常需要内部人员有清醒的旁观、自省意识，需要真正熟悉行业、深入地了解企业，同时又具备较高的管理专业研究能力，能够提供转化为决策意志的建议方案，能够驾驭企业发展局面，深谙战略规划之道，把规划目标、管理步骤、执行结点、流程体系全面打通的智囊性组织部门，担此一重任，非企业咨讯部莫属。
董事长：我明白你的意思了。智囊顾问是企业家的老师；咨讯部可以理解为企业组织“出谋划策”的部门，象沈先生这样有着本色人格、顾问情结、思想独立、性情孤傲的人才，让他以董事长助理，核心决策成员的身份执掌咨讯部，最大限度发挥其优势，应该是合适的选择。部门搭建，具体实施策略你有哪些建议？
管理专家：咨讯部就是企业的“参谋部”，它是咨询和讯息的简化称谓。我的理解，其具体职能分三块：基础信息咨询，主要从事市场专业调查与分析，进行企业数据管理；管理咨询，服务于企业管理升级的需要，按着各职能系统，专业管理模块(财会咨询、市场营销、人力资源等)提供策略建议、操作方案、实施步骤；战略咨询，主要研究企业的战略规划、竞争策划、业务领域设计等，为企业长远发展提供重要的决策建议。必须清醒的认识到：企业咨讯部建立对于企业组织结构职能建设具有突破和创新意味，操作起来也颇有难度。若想最大限度发挥其企业发展智力助推的作用，必须建立开放型组织，外脑助力，外部顾问内部化，这—切有待于进—步深入探讨，咱们下次可以接着聊。
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