用激情将家乐福发展成为市场的领导者
- 来源:人力资源
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- 发布时间:2010-02-20 11:30
在家乐福的中国执行委员会中，孟宜燕不仅是唯一的中国人，更是独一的女性，前不久代表家乐福中国在家乐福全球高阶管理层会议上领取了“用激情将家乐福发展成为市场的领导者”奖项。她谦逊地表示，家乐福的成功是全体员工共同努力的成果。
人力资源战略：培育人才、引导变革
王慧仪问(以下简称问)：请您谈一下从企业战略发展角度来看，家乐福人力资源部门扮演什么样的角色？
盂宣燕答(以下简称答)：家乐福的人力资源部门始终是以企业持续性发展的战略伙伴作为自身的定位，从而能以战略性的高度和视角，持续为企业的业务发展规划，率先一步奠定扎实的人才基础，让家乐福在中国的布局永远有具竞争优势的团队做后盾。
家乐福全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。
为了培养优秀的人才，家乐福在2000年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构(CCI，CarrefourChinaInstitute)。她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。例如，在2009年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。
问：就您刚刚讲的内容，请进一步谈谈为何人力资源部门是变革的推动者？
答：家乐福的文化是不断跟着客户在前进，所以我们必须比客户更快一步。在快速竞争的市场环境下，人力资源必须扮演各项变革的推动者。例如，2008年劳动合同法颁布前后，我们以人力资源为核心，推动全体员工从上到下的训练，包括改变制度、系统设计、成本控制、员工内部训练、心理状态调适等，让家乐福在最短的时间内顺利完成任务。所以说，很多变革政策的出台和推动，人力资源部都参与布局、推动、执行，以及效益评估，让家乐福如同有机体一样不断茁壮成长。
更深一层的意义，我要谈的是“创新”。因为变革往往是伴随着创新而生，尤其当前经济不确定性高，我们更需要关注客户需求，不断创新才能领先市场，所以我们每一位主管都要有高标准的创新精神，而CCI在引领创新及变革管理中都扮演关键角色。家乐福的创新工作做得很好，我们在2008、2009年都有“创新日”，邀请高阶主管来分享创新想法以及实施的成功案例，并复制有价值的创新建议再快速推动到全国。我们积极鼓励员工勇于创新，不要怕犯错，这样才能保持长盛不衰的原动力。以企业文化为基础实施人才培育战略
问：对大多数企业来说，人力资源管理与企业文化建设都是一对密不可分的孪生兄弟，请您谈谈家乐福人才培育与企业文化的关系？
答：我们以企业文化为重要基础中心，发展各项不同的战略。我们的观念是：
“天下无难事，任何困难都有可能克服的”(Everything1spossible)，家乐福有战士的精神(passiontowin)，亦即我们有很强的战斗力。我们鼓励所有人不断创新、勇于尝试，允许犯错，不断跟着市场改变，不断跟客户接轨，以“想在客户前面15分钟”(15minsaheadofcustomers)为理念，提供更好的客户服务。家乐福虽然比较庞大，但并不笨重，就像具有共同生命和灵魂的有机体一样，能够真正以客户为导向，主动积极地满足客户的需求，而且达成共识及执行力都非常强。
在这种文化基础之下，我们很容易发展出家乐福中国的人才培育战略。这主要包括：1、快速培养优质的人才库。每年培养约1000至1500位中高阶经理。由于我们开店速度相当快，随时需要优秀的团队，必须快速培养人才，以便适应市场的变化。2、培养每位经理的领导力。家乐福相当成功地实践了JohnKotter领导力模型，所有员工从基层就开始培养领导力，这样才能缩短培养人才的时间，孕育出更多优秀的人才。3、专业能力与领导力并进。家乐福培养人才非常重视领导力与专业能力，另外我们也相当重视员工工作态度与公司文化的契合。4、人才培育计划和接班人计划相接轨。5、人才培养本土化。家乐福相当重视中国当地的人才培育，这不仅让我们可以快速融入本地文化，更能贴近本地市场需求，对所有员工给予公平的晋升机会。
人力资源策略：从“用才”到“留才”、“选才”
问：在具体做法上，家乐福2009年与2010年的人力资源战略和政策有什么变化？
答：在“选、用、育、留”中，无论2009年还是2010年，“育”都是我们一以贯之的策略轴心：持续不断地“开发人才”。反观2009年全球陷入金融危机，所有企业预算大幅紧缩，我们在当时的人力资源战略侧重在“用”，就是“成本控制”，如何使人员效益最大化，提高生产力：1、在人才培育的主轴线上，侧重于“训练精简化”，将所有的资源精简化。我们将所有作业发展成《检查手册》(checkingpoints)，让所有人在作业时能根据完整的检查重点，快速的完成作业增进效能。2、启用内部讲师，暂停外聘顾问以节约成本。3、在“用人”方面，侧重在职位轮调、部门合并，以及训练员工成为多面手。这也是在“精简”的策略下，让每一位员工都能在自己的岗位上承担更多的工作与责任，不仅将最少的人力与资源做最大的运用，同时也是挖掘每一人的潜能，为全方位发展做准备。4、最后一个重点，就是面对变革如何创新。2009年，在这方面我们做了很多颇有成效的人力资源管理和开发的工作。正是这些战略的实施，使得我们在2009年能够逆势成长，为圆满实现年度的经营目标做出贡献。
放眼2010年，整体经济形势趋于好转，如何降低人员的流动将会是人力资源部门的重点工作。因此人才训练的主轴是“专业力”与“领导力”，重点在于“留”，也就是人才开发，将好的人才匹配在合适的岗位上，让他们有更好的发展。我们将实施奖励计划、晋升表扬日、人才轮调等。另外“选”也是2010年的一项重点，我们将偏重于本地人才的开发，保证挑选到符合企业文化、品格以及具有领导力的人才。而在人才训练上，我们也有几项重点，1、除了启用内部讲师，今年将寻求外部顾问资源，强化人才训练以及人才评鉴。2、在转型之下，人力资源部的开发培训将会以“提升领导力”为主，配合创新、变革管理。3、加强人才及绩效评估系统，并改善领导力模型评鉴系统。
另外，2010年人力资源部的另一个重要任务是“推动企业新文化”——关爱、承诺、积极。新文化强调功夫到家的“做到位”精神，无论是价格、品质、服务等每一个环节，我们都要求自己做到位，让客户监督我们的成长，提供最好的服务，让客户有幸福的感觉，这就是“福到家”的真意。我们新的梦想就是如何愉悦我们的客户与员工，成为客户及员工爱的标志，让客户与员工爱上家乐福。
整合多种资源不断提升人力资源效能
问：家乐福在进行长期人才建设的过程中，如何保持人力资源策略的连续性？另外，作为一家大型外企，在人才培育方面有什么比较前卫的做法？
答：在确定企业人力资源发展战略后，保持人力资源具体策略的连续性也是很重要的。家乐福结合自身中长期业务的发展需要，每一年的人才培训都是按照既定的规划有序进行的。为了适应本地市场、储备及发展人才，家乐福中国很早就量身定制了一套人才培育与发展机制，努力打造一个专业的人才库。具体来说，我们在每一年度都有不同的人才培育标杆。
2004年ETP－主要培训课长阶层。
2005年：MDP－主要是培育处长阶层。
2006年：Mandarin－主要培育店总经理。
2007年：Master－培育区域经理，此阶段我们已经培养了大量优秀的中国人才。
2009年：Grinta－培训的重点是全体员工，我们希望培养所有员工都有零售专业度。
家乐福根据每一阶段人才发展培育需求，寻求外部著名的专业机构合作，包括中欧管理学院、复旦大学、鼎鼎企管顾问公司等，为人才进行高素质的训练。针对高阶主管的培训包括：服务营销、变革管理、人力资源战略规划、高效能人士的七个习惯等。中阶管理层则是系列性的领导力培训：包括教练与回馈、建构高绩效团队、沟通技巧、谈判技巧等。除了寻求外部的专业培训机构合作，我们也建立了内部认证的讲师。每一名店长都必须以他的专业，负责当地城市这个项目的培训，所以有负责生鲜的、有负责纺织品的等各个专业方面的店长，让当地的家乐福都能通过店长的专业培训，达到一致的水平。目前我们内部的讲师库，总计约有四百人，可以说，CCI其实就相当于家乐福中国内部的专属培训顾问公司。
另外，家乐福更大的特色是在于知识的e化，我们将人力资源的各项资源全放在内部网络上，依照人员不同级别，开放不同的资料与知识共享。2006年我带领HR团队开始架构中国家乐福HR线上图书馆，大约半年时间不断累积资料以致整体完成。
HR线上图书馆不但让所有管理人员能够很方便地使用HR的相关政策、培训材料和共享最佳范例，不论是哪一个城市，也都能通过此平台，随时取用人力资源各种资料，所以我们能做到全国一致性的要求与制度的推广。而每一位员工的训练记录也作了e化，所有员工受训的记录都会累积，将训练需求、记录等都能与年度绩效评估做连接。通过这样的机制，我们在人才的培育、专业的交流和知识的普及等方面，都能将资源运用与培训效益做到最大化。
使家乐福发展成为市场的领导者
问：您前不久代表家乐福中国在家乐福全球高阶管理层会议上领取“用激情将家乐福发展成为市场的领导者”的奖项，请问您如何看待这个奖项？
答：我个人认为，激情对于我们个人成长和企业发展都是至关重要的内生力量，尤其是在逆境和困境之中。家乐福中国在2009年有很好的发展，这或许就是我们始终充满激情、敢于面对挑战、勇于变革创新的结果。在人才培育和选拔过程中，我们也非常重视员工的激情挖掘和引导，使员工能够带着发自内心的激情去投入工作、服务顾客，实现员工和企业的共同发展。
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