上海大众：找到支点，动态平衡

　　“支点和平衡”理念，是上海大众在现代人力资源管理变革发展中的创建。这一理念基于上海大众汽车本身的企业特点，也结合了自己变革探索，其核心思想是：以企业发展历程为基点，兼顾企业的可持续发展，找到一个系统化的解决方案，使企业利益和员工利益高度融合。

　　金融海啸中，一度被对手们赶下过销量冠军宝座的上海大众，现在不但牢牢地把持中国市场第一的地位，而且正在积蓄力量，准备下一波连续攻势，在其世界一流的试车场上，正秘密飞驰着几台未来的“武器”。

　　根据乘联会最新公布的2013年销售数据，上海大众VW品牌以终端销量130.5万辆继续蝉联国内单一品牌销量冠军，这一成绩较去年同比增长26.7%，再创历史纪录。根据上海大众人力资源部高级总监周屹的说法，上海大众战略目标是冲击年销售300万量。“上海大众为在中国第一个实现这一市场的目标，正在启动人力资源管理规划的下一个六年。”

　　此前，在2008年至2013年，上海大众完成了第一轮人力资源变革，期间还经历了企业从低谷到回升，再到工厂兼并、产能扩张等市场与战略的变动，而正是在这种剧烈变化的环境下，上海大众完成了自1985年建厂以来最具有影响力的一次人力资源管理变革。

　　彼得·德鲁克说过，“放弃昨天是第一个原则”。这一观点不仅指向企业的生产和产品，同样也包括人力资源管理制度、模式。周屹表示，正是因为上海大众在激烈竞争中一度失去销量第一宝座，才倒逼了内部的组织变革，尤其是针对人力资源的变革。在周屹看来，“找到支点，动态平衡”这四个字是上海大众人力资源变革的核心思想。

　　组织变革

　　周屹告诉《经理人》，上海大众现代化的人力资源战略和制度，并非从合资企业诞生就照搬先进模式的，而完全是上海大众自己探索出来的，主要原因是，上海大众是上汽和德国大众各50%股权，中方的资源优势是人、厂房和用地，而德方的优势是技术和生产工艺，最初的人员都是从老企业过渡来的，“说是人力资源管理，其实功能只在简单的劳资。”周屹谈到，由于中国市场庞大，又有大众这个德系品牌，上海大众在初期的市场中，几乎没有遇到像样的对手，但是到了竞争中后期，汽车品牌越来越多，产品细分愈发精细，且产能化发展是未来竞争的最大战略，因此企业内部的效率提升，成了上海大众必须面对的问题。

　　周屹领导的上海大众人力资源管理变革的第一件事情，就是确定企业的人力资源的理念：“只有卓越的体系和卓越的员工充分协同，产生卓越的绩效，才能够支撑公司卓越战略的实现。”这个理念，首次将员工的价值摆在核心地位，同时也是上海大众做人力资源管理变革的最大支点—突出了员工（人力资本）的最大价值，由此，上海大众进入了崭新的人力资源动态平衡式的时代。

　　确定战略之后，第二件事情是，对人力资源变革的“发动机”—人力资源部进行组织变革。周屹告诉《经理人》，企业对于人力资源任何的变革，一定要结合过去的历史，否则就会引发失衡，以上海大众为例，目前员工有30000多名，各部门的员工来源、结构、能力、基础等有很大的差异，如果改革一刀切，不仅会让企业组织失衡，也会引发巨大的震荡。因此，周屹依据人力资源部现代管理功能和企业员工职能属性，将人力资源组织分为“一个中心和三个组织”：针对企业人力策略研究和制定的政策中心；针对生产、管理和营销的三个人力资源管理和配置组织。

　　当战略和变革管理的组织架构的支点确定之后，接下来的任务就是如何具体行动。在上海大众内部，人力资源管理新设了八条行动原则。其中涉及到员工个人价值实现的占了3条，分别是：“员工是个人发展的主体，人才的发展是一个循序渐进的过程”、“人人都有多元化的发展道路”以及“倡导员工的企业家精神”。这些仅仅是口号吗？如何具体体现？

　　支点与平衡

　　现代人力资源管理和传统人力资源管理最大不同就是，重视人在企业中的价值。比如，从控制管理角度，应该从管制，转向灵活的人力资源管理；从对人的管理角度，应该是从回应需求，转向激励和理解；从成本角度，把人的成本，视为对人力资本的投资。从上海大众对员工价值实现的三个原则看，企业已经从管制时代变更为灵活的人力资本时代。那么，这三条原则具体如何兑现？

　　首先，如何体现给予员工循序渐进的机会？上海大众将所有员工划分为技术管理、销售和生产三大职位族群。横向上，每个职位族群再分为若干序列；纵向上，再分7个层级，自上而下分别是专职级、主管级、资深主管级、执行主管级、专家级、高级专家级和特级专家级等。这样，员工在企业内部就形成了两个发展通道，一条是行政职位、一条是技术职位。

　　其次，如何体现竞争性激励？从员工价值实现来说，除了以能力和绩效表现，通过职位升迁来尊重和肯定员工价值表现之外，不可少的就是薪酬激励，这对于大部分员工来说，是一个很现实的想法。实际上，上海大众设计的这套双轨双轨升迁制度中，每一个行政职位、技术职位上都对标了差异化薪酬，只要员工能够在能力与绩效等评估标准考核中过关，并获取一定的分值，就能享受和结果对应的差异化薪酬。

　　最后，如何对人力资本投资？除了给予差异化薪酬之外，上海大众每年为员工定制300多种课程，在设计课程前，人力资源部根据两条路径来获取员工知识需求：第一、通过每年的员工绩效和能力评估，从中分析出每个部门、每个员工的能力欠缺处；第二、根据部门的访谈获得需求。在这两个基础上，最后归纳和总结年度知识需求，并针对性的设计课程，以培训员工，同时，也对接受培训的员工做第二年的能力和绩效评估，由此修订培训课程，如此循环，上海大众不仅有效帮助了员工自身的能力的成长，同时也将这种培训投入最终转化为企业竞争力。

　　双轨升迁制度、差异化薪酬机制以及培训投入，实际上都是上海大众在人力资源管理的各个支点，也由此使得企业在此创新的机制下，获得动态平衡。

　　文/沈伟民