大企业背上的质量重负
- 来源:互联网周刊
- 关键字:质量问题
- 发布时间:2010-04-19 15:16
“我们能以最低的价格拿到元件产品、惠普的渠道已经深入到中国的六级城市、我们和电信运营商展开了最广泛的合作……”一年前，当惠普全球副总裁、中国惠普信息产品集团总经理张永利对《互联网周刊》如是说道时，他一定没有想到今天的惠普会因为笔记本质量问题被舆论推到风口浪尖。
2010年3月15日，惠普在官方网站上推出了“客户关怀增强计划”，向由于其产品和服务带来不便的客户“郑重道歉”，并承诺如果客户的电脑在受影响的型号范围之内，且进行过主板维修，惠普将为其提供自维修之日起，对主板再延保两年的服务。“受影响”的型号主要集中在HP Paviliondv2000／dv6000和Compaq PreSario v3000／v6000系列，这些2006年推出的笔记本电脑产品在近三年的时间里，由于“闪屏”、“雪花屏”、“主板过热”等质量问题不断遭到消费者多次投诉，而惠普难以令人满意的解决方案，导致了它在中国面临最大规模的维权联盟的集体投诉行动。
迫于网络投诉和央视“3·15晚会”曝光的双重压力，3月16日下午4点，中国惠普有限公司紧急约见媒体，就这一事件首次公开表态。张永利表示，这次事件的发生，惠普通过大量内部调查，确认是惠普服务政策与执行的差异导致的问题。如果用户遇到的问题，惠普会承诺按照三包条款严格执行。到了3月20日，惠普又增加了“关怀计划”覆盖机型，几乎涵盖了惠普大部分低端产品。
但法律界，人士就指出，惠普的问题根源在于质量问题和设计缺陷，而非售后服务问题，只延长保质期而对问题产品不召回，是对消费者的敷衍。撇开售后服务不谈，凭借先进的技术和“倾听客户声音”的市场策略而成为全球最大IT厂商的惠普却出现了如此“质量”问题，原因何在？在创造了无数个“最大”、“第一”之后，惠普以及诸如惠普一类的大企业为何难以继续向消费者交出令人满意的答卷？对于即将通向或立志成为“大企业”的制造商来说，深陷“质量”沼泽的惠普乃至于先前的丰田无异于一个生动的课堂案例，值得借此提高警惕，也需要反思。
质量背后
惠普2010年的第一份财报显示，信息产品及商用渠道集团(PSG)的发货量同比增长26％，在全球PC市场继续保持市场份额第一的地位。信息产品及商用渠道集团的收入增长20％，达到106亿美元。“惠普已经为超越市场做好了充分的准备，”惠普公司董事会主席、CEO马克·赫德说。“我们强大的产品线、更加精简的成本结构和加速成长的市场动力，赋予了我们提升全年财务表现的强大信心。”
多样化的产品、紧凑的成本和坚定的执行力是惠普一向引以为傲的资本，也是惠普能保持市场份额第一的支撑力。但面对不断的扩张，面对市场的压力，惠普的执行力似乎出了问题。从赫德执掌惠普到现在，“收购”成为了打在惠普身上的标签：大到斥资139亿美元收购EDS，小到整合Snapfish这种照片服务提供商，现在，惠普的触角还延伸到了电信设备领域——把3Com收于麾下，直接切入思科、华为等电信设备商腹地。
大手笔的收购资本或许来自两个重要渠道：一方面是赫德领导下公司开发新兴市场的开源；另一方面来自不断压缩成本带来的截流。PC作为一种复杂的电子产品，其主要零部件本来就由不同制造商提供，再由品牌所有者(或其代工厂商)根据不同的技术指令、设计规格和成本要求组合、安装。“在采购价格上，我们有其他厂商所不具备的成本优势。”张永利说。
据了解，惠普主要的代工伙伴有5家，分别是纬创集团、广达电脑、仁宝电脑、英业达集团和富士康电子。曾有媒体分析说，惠普的代工策略不同其他厂家：一般情况下，惠普将同一市场区分2款产品线给2家供应商，哪家厂商价格便宜，便让其生产较大量订单，至于现有几种即便已到产品生命周期终点，只要厂商能够继续提供更具竞争力的价格和改款，依然可以继续出货。在无限细分的产品线和市场第一出货量的光环下，惠普拿什么来保障“惠普出品，件件精品”呢？
2008年英伟达(NVIDIA)的“显卡门”与惠普“质量门”有着千丝万缕的联系。2008年7月，显卡厂商NVIDIA承认，部分G84和G86系列笔记本显卡的核心、封装材料组合存在瑕疵，如果核心温度变化起伏比较频繁，就可能会引发故障。同时，NVIDIA声明，将预留一次性支付费用1.5亿～2亿美元，以应付这一事故。不久，惠普官方网站公布，受影响的机型包括Pavilion dv2000／dv6000／dv9000以及Compaq Presario V3000／V6000系列——维权事件涉及的消费者大都购买了这些问题机型。
当时惠普提供的解决方案是免费维修。但产品如果过了保修期呢？一旦过保，消费者就面临着高昂的代价——据调查，惠普2006年出品的笔记本电脑，更换主板的报价是3000到4000元，就连一个40G的硬盘报价都高达2000元。3月20日，惠普为平众议再次公布了新的解决方案细则，针对的电脑型号有所增多，而且表示将退还维修费，并承诺可退换机。但消费者对此并不买账，“如果延保后再出现问题怎么办？”消费者要求的是——召回。
大企业病
丰田的召回事件对于惠普而言不无影响。丰田在欧美市场因油门踏板“突然加速”问题所引发的大规模召回，不亚于对这个世界头号汽车公司的当头棒喝。据相关媒体报道，丰田汽车实际召回数量接近千万辆，比丰田2009年全球销量还多37％，更严重的是，质量问题或将让丰田数代人苦心经营的“重质量、重信誉”的品牌形象在消费者心目中一点一点坍塌。
惠普与丰田确实有着惊人的相似之处：凭借过人的成本控制手段和执行力，2006年财年惠普在年收入上超越了多年的霸主IBM，成为了全球最大的高科技公司，并于2007年超越戴尔稳坐世界第一PC制造商宝座；作为日本企业标杆的丰田汽车依靠成本竞争战略于2008年首次击败美国通用汽车公司，成为世界头号汽车制造商。过快的扩张速度对惠普或者丰田来说，是否暗藏着某些消化不良？
随着丰田、惠普势态的发展，开始有人把质量问题归结为企业发展过程中难以逾越的“大企业病”——为追求更快的扩张、更大的市场份额，更多的利润而导致的机构臃肿、信息不畅、质量下降、公关危机。但从另一个角度讲，供应链管理的缺失和服务外包割裂了诸如汽车、PC等复杂产品的“质量”链条，唯利润导向的经营模式进一步拓宽了“大企业病”的外延。
从企业发展层面来讲，零部件和业务流程的外包在一定程度上降低了生产成本，但无形中也为公司管理增加了一层沟通障碍，使得公司内部技术研发、产品设计、质量管理等方面难以与扩张速度同步。如果某些问题零部件通过外包厂商进入生产流水线和全球分销系统，问题的发现、跟踪、处理难度也就大大增加了。有时候，问题环节带来的附加成本往往得不偿失。
丰田常务董事伊地知隆彦2月4日在东京对媒体表示，丰田公司决定在2009财年(截至2010年3月31日)决算中，列入处理从美国等市场召回的问题车相关费用约1700亿至1800亿日元(1美元约合91日元)。其中包括1000亿日元的质量保证金以及可能导致的销售下降和其他相关费用700亿日元至800亿日元。这一切费用尚不包括丰田声誉下降和新一轮促销优惠所带来的间接损失。
对惠普而言，质量问题损失的将不仅仅是消费者对其品牌的信心和信赖。要知道，人们更换电子产品的频率要远远高于汽车，在摩尔定律的作用下，电子产品更新换代的速度也更快，品牌一旦和“低质”、“欺骗”等负面词汇联系在一起，在特定的时间内，就会被市场边缘化，在新一轮的竞争中，也更容易被竞争对手所超越甚至取代。联想似乎就是一个例证。收购IBM的PC业务，并用一系列“低端”产品将ThinkPad的高端形象拉下神坛，对联想而言不啻一项豪赌。收购帮助联想注入了“国际化”的基因，在一定程度上扩大了联想在国际市场的品牌知名度和市场占有率；另一方面，花费数十亿美元收购和扩展海外市场之后，要让在IBM那里“赔钱”的ThinkPad变成联想手中的真金白银，似乎只有一条路可走：开发新系列，适当牺牲部分“质量”，比如铝镁合金外壳、硬盘仿真技术等，以更为亲和的价格获得市场。但这条路却让联想陷入了双面夹击的窘境：高端商务市场留白让惠普趁虚而入，低端消费市场乏力给了宏碁等台湾电子品牌侵占的空子。
价值鸿沟
丰田与惠普的质量危机并非偶然。传统制造业对成本近似苛刻的控制以及对市场占有率的盲目追求早就为“质量危机”埋下了因果。其实，早在2008年，Forrester Research公司的分析师FrankGillett就有所预见：他(赫德)在任的前三年，一直是通过成本削减，业务调整和提高效率来保持公司业绩增长的。惠普现在必须向新的盈利增长模式转换，未来的利润增长应该来自销售增长和非成本削减的新模式。这个判断同样适用于丰田以及其他制造业。
对于成本和质量之间矛盾的困扰，让过多评论都集中在丰田或者惠普的制造模式上，丰田精益模式和惠普之道成为了舆论争议的对象。美国管理学者杰弗里·莱克在《丰田模式精实标竿企业的14大管理原则》一书中的表示，丰田模式有四个最为核心的原则，把短期卓越的作业绩效作为长期的策略武器；与供应链形成紧密的策略伙伴关系位于其列。这种模式过于追求短期效益并且供应链上任何一个环节的疏漏都可能摧毁整条供应链。对于惠普的诟病则集中在其对强调“倾听顾客意见”的“惠普之道”的偏离上。在处理质量问题上，惠普似乎并没有倾听顾客的意见。
“面对质量问题，像惠普这样的IT公司必然有内部的处理规则，毕竟它不同于丰田早期对于安全隐患的刻意隐瞒。”中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平对《互联网周刊》说。的确，索尼、东芝、戴尔等厂商也遇到过质量问题，通用汽车还曾因为油箱离保险杠太近而惹上官司。就算采用“召回”这一决绝的方式，也不能从根本上解决质量问题，因为原则上“召回”不过是对问题产品的回收、改善和返还而已。“但对质量的松懈从侧面反映制造业存在的问题——仅仅关注如何降低成本而忽略了提高产品附加价值。”
新压力开始降临，增值成为制造业面临的新挑战。对于消费电子厂商而言，价格与价值的分离将是惠普们聪明的选择。日本制造业在韩国企业面前的节节败退刚好证明了这一点。2006年，三星电子就在销量方面首超索尼，登上北美市场销量排行第一宝座，但平均售价第一名一直被索尼占据。三星并没有选择价格战，而是在经济相对萧条的2009年凭借发光半导体技术推出高品质液晶电视，以1051美元的数字电视平均售价首次超过索尼数字电视的1006美元(平均售价)。而在诺基亚和摩托罗拉等手机巨头市场份额纷纷下滑之际，三星、苹果等凭借独特的设计和更为个性化的消费体验占据了更大的市场份额。
质量已经不再仅限于产品品质本身，其更多涉及的是体验与服务。对于惠普们而言，“质量门”的更深远的意义在于如何依靠持续的服务与可更新的体验帮助产品保值抑或增值，压在大企业背上的质量重负就在于：对“质量”内涵的重新思考。
“其实，消费者对当下电子产品的价格已经满意了，不满的是产品本身与其心理价值的偏离。”姜奇平说。如何填平产品价格和消费者心理价值之间的鸿沟，对于企业的决策者而言将是新一轮的考验。
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