员工职业发展,谁来担责
- 来源:人力资源
- 关键字:职业发展
- 发布时间:2010-04-20 15:13
这是一种好的现象，候选人在选择工作时，不仅仅是从待遇的角度出发，也会考虑“可持续发展”。机构提供的培训或员工发展计划，可以帮助员工提高在人才市场的竞争力，也可以延长他们的职业生涯。因此，培训计划或员工发展计划已经成为机构吸引员工、发展员工、保留员工的一种重要手段。从某种角度看，这也成为机构的一种压力。
但是，机构的这些计划真的能发展员工吗？答案通常是否定的。最简单的一个例子就是英语培训。很多机构由于对外交流的需要，都会强调英语的重要性，员工也有这方面的强烈需求，很多机构都会提供各种形式的英语培训。坦白地说，这些英语培训的效果是很差的，最初开班时有二三十人参加，几个月后，仅仅只有不到十人还在坚持。我也很少遇到应聘者认为自己的英语是通过机构自己的培训提高的。
其实哲学上早已回答了这个问题，就员工个人能力的提高而言，员工是内因，而机构仅仅是外因，外因必须通过内因才能起作用。所以从这个角度来说，员工应该对自己的发展负责，而不应该把责任推给经理或者他所在的机构。其实，每个人自己可以冷静地想一想，你自己的职业发展，有多少是通过机构的培训计划或者发展计划而达成的？
那么员工发展到底由谁负责？机构在这个过程中起的作用是什么？员工个人的角色又是什么？这里没有标准答案，让我们从两个极端出发进行比较：×机构推崇员工的个人奋斗，强调员工发展是员工个人的责任；Y机构努力营造支持员工发展的文化，提供各种各样的培训、工具、手段来帮助员工发展，把员工发展作为机构的一项重要的工作。
员工自主式的职业发展
许多会计师事务所、一些销售型的公司、或者战争年代的部队，都会是象x机构那样，员工发展或战士的成长主要靠个人的奋斗，机构主要侧重在如下三个方面：
第一，提供非常明确的职业发展通道。比如，在会计师事务所就是实习生一助理一经理一高级经理一合伙人；在销售型公司就是销售员一销售经理一区域销售经理一全国销售经理；在部队里就是班长一排长一连长一团长。
第二，非常明确地告诉员工每一级晋升的条件。这些条件可能是职业技能方面的，也可能是工作业绩方面的，同时也会与员工沟通每一级的责任、权利、待遇等，吸引员工努力向上。
第三，在机构内部宣传成功案例。比如，某某员工通过自己的努力，仅仅六年现在已经成为会计师事务所的合伙人了。通过这些具体的事例激励员工沿着机构设计好的职业通道前进。
简言之，机构修建跑道，在每一个比赛的站点设立奖金，员工自己在跑道上努力奔跑。这种方法的好处是能够充分地调动员工的积极性，由于这种动力是源自员工自身，而不是外来的压力，所以机构节约了许多管理成本，比如不需要很严格的业绩管理系统、有效的激励等。当然，对机构的挑战也很大，主要有如下几个方面：
第一，员工在职业发展道路上晋升的公平性。是仅仅依靠员工自己的知识、经验、能力、工作态度及业绩，还是依靠关系和金钱。员工如果感觉到任何的不公平，都会导致员工离开跑道，或者放弃自己的努力，转向寻找关系和金钱。
第二，机构修建的职业通道是否足够长，到了某一阶段是否会有瓶颈，也就是通常说的职业发展的“天花板”。
第三，员工是否能在这个职业通道上正常流动。如果某个员工在某个职位上停留时间太久，而影响到其他员工晋升到这个职位，他们的下一级也只能原地踏步走，这个通道就形同虚设。
第四，由于每个个体的不同，他们追求的目标也不尽相同，对于某些人有吸引力的目标与职业通道，未必对另一群人起作用。对于现代社会多元化的员工队伍，很难找到激励所有员工的统一目标。
企业大包大揽式的职业发展
如果x机构的做法有如此多的困难，我们一起看一下另一个极端。Y机构把员工发展的责任大包大揽，成立了自己培训及发展部门，甚至有计划成立自己的大学，对于每一个级别或者职能都有非常明确的培训指南，例如：新员工入职培训、基本职业技能培训、新任主管培训、中级经理培训等，同时针对每个职能包括制造系统、物流系统、人力资源、财务等又有相应的培训要求。
当员工入职时，机构就提供了企业文化、产品、组织结构等方面的介绍，也包括一些基本政策、流程、制度等方面的培训。这些培训能够让员工在新机构比较快速地开始工作，并且适应新环境。
随着员工开始自己的工作，机构对员工有一些新的要求，包括人际间的沟通、公众场合演讲、客户面前的礼仪、项目的管理、财务预算的控制等，相应的机构会提供一系列的培训，帮助员工提高这方面的知识与技能。
随着工作的不断深入，对员工在专业知识、技能上要求就会更高，这时，机构就会相应地提供一系列专业技能方面的培训，涉及技术、制造、质量控制、物流，也包括人力资源、财务、IT等方面。
当然，在工作过程中，有一些员工自然地展现出自己的领导潜质，机构接着会提供相关的工作计划、激励、业绩反馈、授权等方面的管理培训，帮助这些有潜质的员工能够尽快达到相关主管的要求。
很少有机构能提供这么详尽的员工培训方案，但的确有一些机构在某一个领域做得非常出色，比如有些机构提供了一整套的管理培训，所有提升经理的人必须事先接受这些培训。培训课程仅仅是一部分，要支持员工的发展，机构还需要一整套管理系统，具体包括：
第一，机构培训需求的确认，培训课程能够真实反映机构对于员工在知识、技能及态度上的要求。随着业务的变化或随着员工群体的变化，应该通过流程对培训课程进行相应的调整。
第二，因为员工的提升、薪酬与培训有直接的联系，机构需要有一整套体系来对培训进行评估，确保员工参加了培训，能获得相应的知识、技能或者思想上有所提高，同时能把所学运用于日常工作中。
第三，把员工的培训计划及其执行情况与其他人力资源系统有机地结合起来，比如与业绩评估、提升、薪酬的调整等相结合。
第四，培训仅仅是员工发展的一种手段，机构还应该有其他手段与之相配合，包括岗位轮训制度、导师制度、在职培训、学历教育等。
当这样一整套系统建立起来后，也就为机构未来的发展奠定了非常好的基础，通过这套系统可以源源不断地向企业输送各类所需人才，从而帮助企业不断地向上发展。
当然，这还不是十全十美的，企业同样会遇到挑战，只不过与x机构所面临的挑战不一样：
第一，所有这些培训或者发展方案都是机构提供给员工的，员工缺乏主动性，如何激励员工积极地参与这些培训或其他发展计划就成为管理者亟需解决的问题。
第二，由于与员工的提升、薪酬都有联系，员工的确都非常积极地参与了各项培训或者其他发展计划，但是很多员工也包括管理者经常会忘记这些计划的目的，“完成培训？还是提升个人或机构业绩？”，大家更多地关注培训的比率、培训的课堂效果、考试成绩等。关键是企业并不想成为大学。
“沟通”让员工职业发展更美好
两个极端，各自都有优势及挑战的方面。所有的机构都会在二者之间寻找一个适合自己的平衡点，无论选择什么，机构都需要明确：
第一，“我需要提供什么帮助员工发展？”机构首先需要确定自己在员工发展方面的管理策略是什么，是提供跑道？还是培训方案？或者二者兼有？
第二，“我将面对的挑战是什么？”没有十全十美的管理策略，一旦机构明确策略，就需要了解可能面对的挑战。
第三， “我的应对策略是什么？”在考虑应对策略时，我们应该有更宽广的思维，可以从其他管理体系包括业绩管理、薪酬管理等方面着手，也可以从企业文化方面着手，还可以从管理队伍方面着手。
在所有应对策略中，最重要的就是沟通。当你把员工培训计划或者发展计划与员工沟通时，你已经悄悄地把责任从机构转移到员工身上了。因为员工发展的内因在于员工自己，机构已经提供了通道、培训、计划等，剩下的就靠员工自己了。当然，如果这样的“沟通”缺失，那么机构就会相应承担更多的责任。在一个不透明的机构里，要让员工承担责任是不公平的。
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