重视企业扩张中的文化传承
- 来源:人力资源
- 关键字:企业扩张
- 发布时间:2010-04-20 15:16
丰田企业文化的变异
3月1日，丰田章男在接受中央电视台记者芮成钢采访时讲到这次丰田召回危机的主要原因：第一，由于急速的扩张特别是海外并购和建厂，使得一直以来秉承的“造车先育人”这样一个理念没有得到很好地落实，换句话说是成长的速度超过了人才培养的速度。第二，丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。但最近一些年，在优先顺序上出了一些问题。第三，公司内部有些人过高地评价了自己取得的业绩，把短期业绩当成了发展的标准。不难看出，丰田汽车此次召回门的“罪魁祸首”是丰田企业文化的变异。文化决定理念，理念决定制度，制度决定技术，技术决定市场。企业文化是企业的软实力，是企业的基因，基因健康方能健康成长，基因病变必然导致机体生病甚至有可能加速死亡。 专注于扩张并购，忽视对员工企业文化的灌输。从2001年开始，丰田步入海外扩张的快车道，每年海外产量增加50万辆。当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时，其前两任社长已经为丰田的“世界霸主梦”做好了准备。渡边上任仅四个月，就收购了斯巴鲁汽车8.7％的股份，2006年11月又收购五十铃5.9％的股份，目的是扩大丰田产能。与此同时，为了维持扩张，丰田对供应商提出了过高的成本控制计划，为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时，丰田以897万辆的销量超过通用的835万辆，成为全球最太的汽车制造商。
一方面是丰田公司急速扩张，员工数量迅速扩大，另一方面却是对员工教育和培训的放松，特别是对企业文化的灌输和传承出现偏差。丰田章男曾于2009年就流露出对公司的担心：在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题固然不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。战后相当一段时期，日本企业用“终身雇佣”和“年功序列制”换取劳资和谐和员工对企业的忠诚，使员工将企业作为终身依托，知识处于不断积累的过程中。泡沫危机后，越来越多的企业开始转而雇用“派遣工人”。长期契约结束，劳资关系转差，工人流动率提高，企业内熟练工人减少，产品质量下降。丰田使用短期工人以降低成本，这对企业保留技术人员和积累知识非常不利。同时，虽然制造业假期长、工资较高，但现在很多年轻人都不想当一名技工，更愿意去工资比较低的服务业工作。技术工人减少的同时，制造业又越来越采用模块化标准化生产，技术优势降低。由于日本本国人不愿意去制造业工作，很多技术工人都是愿意忍受低工资待遇的外来移民。随着日本人口的减少，企业雇用了大量外国留学日本的年轻一代。而丰田由于经营理念的转变，急于业务扩张，没有时间和精力对新进员工进行企业文化和相关技能的培训，致使他们在没有完全接受并认同丰田文化时就开始了在丰田的具体工作，为丰田危机埋下了“定时炸弹”。
在国外这个问题更突出。1987年丰田刚进入美国市场时，仍能秉持丰田生产方式的精益思想。其中最重要的是坚持自己培养人才，将新招募的工人送到日本接受实战培训；另外，经验丰富的工程师在丰田内部管理上有很大权限，发现问题会随时改进，并以不惜停止生产线为代价。但是快速的扩张，导致丰田无法培养如此多的人才。这样，从通用、福特等招募过来的职业经理人逐渐接管了丰田美国的业务。职业经理人文化挑战了工程师文化，丰田在美国被“改造”成另一个底特律汽车公司。“原来一批经验丰富，但是学历较低的工程师则被打发到车间生产线上去了。丰田美国工厂已经彻底沦落到与美国三大汽车公司没有差异的地步。”曾在美国工作过8年的郦宏用“沦落”来形容这场暗地里发生的变化。《纽约时报》这样评论道，当丰田向着全球化进军的时候，却无法要求全球的雇员以不同的文化精神来共同践行丰田爱企业如爱家的理念。
受欧美企业文化的巨大>中击，丰田传统的企业文化陷入迷茫。3月2日，在南京大学商学院举办的“日本企业经营理念演讲会”上，丰田汽车公司上海事务所首席代表东和男从日本企业文化的角度谈到了此次丰田危机。他认为，自上世纪80年代日本企业开始进军欧美市场后，欧美企业文化就对日本的传统企业文化产生了巨大冲击，特别是2000年以后，以“资本主义企业为股东制造利益”为根本的欧美企业文化在全球大行其道，让以“企业是社会的公器，为社会创造利益是企业的职责”为根本的日本企业文化陷入了迷茫状态。
丰田无限制地追求生产规模和降低成本，使其创业之初一贯坚持的品质理念和质量管理能力受到>中击。从1976年丰田汽车年产量突破200万辆开始，至2008年销量达897万辆，超越通用独占70多年的全球最大汽车制造商的位置仅仅用了30多年的时间。在丰田的海外扩张中，为了追求速度和降低成本而采用的全球化生产和采购策略，破坏了汽车零部件设计、开发和供应的封闭式管理模式，无限地放大了公司生产管理链条，弱化了丰田公司产品的质量管控能力，导致了产品安全性能的不确定性，为大规模召回事件的发生埋下了不可避免的隐患。
骄人的业绩冲昏了丰田人的头脑，核心价值观丢失殆尽。价值观指的是期望组织及其成员应如何做事的指导原则和行为准则，反映并强化组织所崇尚的文化。价值观以适当的方式，支持并引导着每一位员工做决定，帮助组织实现其使命，达成其愿景。长期以来，丰田企业文化的核心价值观之一就是“客户第一”。“为客户提供更好的产品”，忠诚于客户是丰田的发展之本，成长之源。
然而，1 995年奥田硕出任社长后，丰田的经营策略也开始发生改变，扩展业务，占领世界市场，特别是追赶美国通用(GH)成了丰田的首要目标。此后十年，丰田不仅在日本国内提高产能，更在美国境内迅速扩张业务，在多个州设立工厂。2000年它在美国的年销量达到160万辆，2007年更提升到260万辆。2007年丰田的全球产量达到945万辆，全年盈利超过180亿美元，远远超过美国三大汽车公司盈利的总和，成了世界汽车行业的老大。从那时开始，丰田崇尚“客户至上”的经营理念发生了质的变化， “世界第一”的”野心”越来越让它过于看重利润最大化(市场份额最大化)的商业目标，而“客户第一”的核心价值观却被抛到了脑后。虽然丰田章男在2008年就任社长时曾信誓旦旦地说，丰田过去十年倾全力要成为“世界第一”的汽车制造商，而忽视了“客户第一”的丰田核心价值，必须“回归原点”，但危机已经兵临丰田城下。 “没能坚守传统、悉心聆听消费者的声音。”
丰田章男在北京的反思意味着丰田使命曾经的迷失。自我迷恋、自我膨胀的心态，导致了企业忘记自己存在的根本意义，从而导致价值观和行为的偏离。
丰田汽车召回门的启示
第一，培育和弘扬优秀的企业文化，夯实企业永葆基业长青的内在动力基础。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地凝聚、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，形成一个集体与个人双赢的局面，在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。企业价值观与企业精神能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中的基本竞争战略和政策的制定提供依据。文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为发挥“软约束”作用，为企业提供“免疫”功能。优秀的企业文化向大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌。为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。要使我国的企业特别是制造业企业完全融入到全球化的竞争行列中去，就必须培育适合本企业特点，真正得到员工认同的企业文化，构建良好的文化氛围、塑造优秀的企业精神、树立先进的经营理念，并使之成为企业全体员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式。
第二，积极倡导“客户至上”的核心价值观，牢固树立“顾客是上帝”的经营理念。市场竞争最终体现的是产品质量和服务质量的竞争，而用户的满意程度是检验质量好坏的最高标准。这就需要企业员工牢固树立“客户至上”的质量观念，把“用户至上”和“质量第一”有机结合起来，强化“没有质量就没有市场、没有企业发展”的危机意识，从社会和用户的角度来考虑、设计、制造和推销产品，为用户提供无可挑剔的服务。丰田章男在北京举行的记者会上强调，丰田应该回归到“顾客第一”的原点并提出三点具体措施，很值得我们借鉴。一是成立由社长直属的全球质量特别委员会，在汽车的设计、制造、销售、售后服务等各个工序把有关质量管理的内容汇总加以改善；二是加强技术实地调查的体制，派遣技术人员到当地进行技术分析，包括客户品质、技术工程部门、经销店、售后服务等部门的技术分析：三是加大人才培养的力度，在丰田本部“顾客第一培训中心”的基础上，在全世界各个地区成立同样的培训机构，培养真正从客户角度进行质量保障活动的人才。同时，必须严格执行PDCA循环法，按照计划、执行、检查和处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行管理，以保证产品质量和服务质量。
第三，企业文化建设必须与人力资源管理工作密切结合，使企业文化潜移默化到每个员工。要将企业文化的要求贯穿于企业的各种教育培训之中，既包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往生搬硬套的模式，如采取非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等比较灵活的培训方式，将企业价值观念和经营理念在不经意中传达给员工，潜移默化地影响员工的行为。要“言必信，行必果”，只有领导团队以身作则和全力推行，努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，把它转化为企业的日常管理规则和员工行为，并适时进行检查和调整，才能做到价值观的“落地”，否则企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。要在考核体系内注入企业价值观念的内容，并作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，比如通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。企业文化建设要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致，才能在员工心目中真正形成认同感。要让所有管理人员参与到人力资源管理工作中，形成公司人力资源管理的整体能力，形成核心能力，才能在市场竞争中建立起特有的竞争优势。
企业扩张特别是海外扩张中的企业文化传承与跨文化管理任重而道远。随着世界经济全球化的不断深入，企业间的兼并浪潮席卷全球。特别是进入20世纪90年代，企业跨国并购已经成为许多跨国公司寻求更大发展的重要战略手段，众多著名跨国公司都卷入其中。近几年，随着我国外汇储备迅速增长，企业加快了对外扩张的步伐，急速的海外扩张必然出现文化冲突，原本优秀的企业文化能否获得异文化员工的接受与认可，能否得到有效的传承，如何进行跨文化管理，等等，都是扩张企业特别是制造业企业必须面对和急需解决的问题。企业文化的整合与传承是一个长期而复杂的过程，涉及到企业管理的方方面面。既包括企业经营管理层的经营战略、管理思想、经营哲学和领导艺术等宏观方面，也包括一线员工的综合素质、精神面貌、劳动作风和工作态度等微观内容。在我国企业特别是制造业企业向国际化、世界级企业迈进过程中，必须把企业文化建设放在突出重要的位置，有效推进企业文化的传承与发展，使企业文化真正为企业健康发展保驾护航。
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