银行业“银发”人才开发策略
- 来源:人力资源
- 关键字:银行业
- 发布时间:2010-04-20 15:17
银行业人力资本特色分析
人力资本是银行业的核心资本。受行业特I生及其在国民经济中的重要地位的影响，银行业集聚了一大批高素质的人才。而外资银行进入、银行业战略结构调整以及现代人力资源管理体系建设等诸多因素的介入，更加剧了银行业人力资本的竞争。当前银行业的人力资本呈现出以下几个方面的特色：
1 行业人力资本储备丰厚。长期以来，银行业重视对人才的发掘、培养和任用，行业进入门槛较高，人才流动小、资历高。特别是近年来，我国银行业大力实施人才战略，积极推进人事制度改革，完善高级管理人员任职资格管理制度，逐步实行从业人员市场化选拔与淘汰机制，行业高管人员的经营理念有了新的转变，行业人员的整体素质有了新的提高，从业人员的专业化水平有了新的改善，各层级管理人员的能力有了大幅度地提升。
2 人力资本的组织归属感强。由于各银行系统内部劳动力市场规模较大，在一定程度上形成了相对较为封闭的人力资源配置机制。各类人才进入银行业后，都要接受各种培训、指导以及岗位历练，按照资历和能力进入不同等级的序列中。系统内部人际关系融洽，家庭式的温情企业文化影响甚远，具有竞争力的薪酬保障体系提高了人力资本的组织归属感。
3 人力资本的知识内隐性高。银行业内部很多类别的岗位具有相当的专业壁垒，在政策法规、专业知识和操作技巧上需要较长时间的摸索和积累。其中的经验和知识都是长期操作积累的结晶，难以短期内实现知识的转移，它属于内隐性知识。
4 社会资本含量高。关系强度和关系网络在银行业的发展中具有重要的影响作用。银行业人才在长期的工作中积累了丰富的社会资本，包括政府资源、商业资源等，这些要素对于业务拓展、经营创新等都有深刻的影响。同时，这些社会资本使得人力资本归属性增强，一旦人力资本离开，社会资本的组织价值就会受到极大的损害。
银行业人力资源中存在的问题
虽然银行业人力资源管理在我国行业人力资源管理中名列翘楚，但由于传统机制以及规模的影响，人才队伍的结构问题比较突出，主要表现为以下几个方面：
1 观念陈旧，缺乏人才危机感。人才概念和人才流动观念陈旧，不利于合理、科学的人才管理和人才流动。“人才资源是第一资源，人才优势是第一优势”的观念还没有完全树立，尚不能有效运用并挖掘自身存在的或潜在的人力资源，人力资源开发在业务发展中的基础性、战略性、决定性作用尚未充分发挥。
2 选拔机制不完善，忽略人才的再培养。目前，有些企业在聘用时追求高学历、多证书的员工，造成“高才低就”的现象比较普遍。人才的选拔上仍带有浓重的行政色彩，难以做到不拘一格选人才。同时，缺乏良好的培训机制，员工自我发展的机会较少。
3 激励机制不完善。不能充分调动积极性。银行业特别是国有银行，目前仍处于“半行政体制”状态，论资排辈仍是“潜规则”；又因为内部没有好的测评、考核机制，人才的价值与其收入不对称，付出与获得不成正比，打击了骨干人才的工作积极性，造成了相当一部分人才流失。
4 员工自身素质有待提高。随着社会进步和先进技术的广泛应用，一些银行员工明显表现出对新业务力不从心，工作效率不高。员工队伍中懂业务、懂管理、具备宏观经济趋势预测能力、金融分析能力、熟悉国内、国际金融市场业务的高层次管理人员和复合型人才较少，员工自身素质有待提高。
前期各大银行都进行了人员优化，竞争机制和竞争意识逐渐加强，多元的激励机制得到了改善。随着中国银行业对外开放程度不断扩大，大量外资银行开始与国内银行展开竞争，这种竞争首先表现在人力资本的竞争。在高成本的人力资本诱引战略未取得令人满意的效果后，国内银行业并未着力设置保护措施的“银发”人力资本成为了外资银行人才战略的关注焦点。从银行业人力资本特色分析可以判断，“银发”人力资本特别是涉及到客户资源、内部核心知识的群体，将可能成为银行业争夺的重心。
银行业“银发”人才开发策略
目前，我国银行业正面临着严峻的考验。外有日益加剧的市场竞争压力及优秀人力资本的激烈争夺，内有企业资源匮乏、企业制度守旧以及员工技能薄弱三大挑战，银行业的人力资本战略中必须要加强对“银发”人才的开发和管理。
1 建立“银发”人才中心。日本在东京设有银色人才中心协会。各都、道、府、县设有“银色人才中心”，总数达600多个，形成了严密的组织网络体系。这种具有半官半民的公共性和公益性的社团组织，取得了良好的效果。我们完全可以借鉴国外成功的经验，建立银行业“银发”人才中心，负责对“银发”人才的开发管理工作，形成经营难题研讨、风险控制参与、人才培养指导等机制。
2 核心人才返聘制度。银行业中有很多核心岗位，这些岗位上有些十分优秀的人才由于年龄问题即将离岗，而其身体素质完全可以胜任工作要求，主观上也愿意继续工作或者选择灵活的工作方式。对于这些人才，组织应该考虑对其进行返聘。或者对于临时紧缺岗位的人才，采用灵活方式建立柔性人力资源库，以应付紧急情况。
3 人才培养指导。银行业的人才培养制度比较墨守成规，这在很大程度上降低了人才培养的效率和质量。可以从“银发”人力资源中选择一些经验丰富、沟通能力强、思维活跃者，成立人才成长指导小组，与正式的理论教育、岗位锻炼结合起来，实现知识资本的内部传递。在岗人才可以与其定期交流，工作中遇到难题可以寻求帮助。
4 紧急呼叫制度。经营管理中经常会遇到很多难题，这些问题的解决质量对于组织的发展至关重要，此时的决策者可能会陷入迷茫。“银发”人才中心设置紧急呼叫制度，当这些问题提交至中心时，中心查阅相关“银发”人才档案，选择对此可能会有见解的人员进行意见征询或者组织研讨，以协助做出科学决策。
5 企业文化宣传。现有的企业文化过于强调了文件、会议等宣传形式。实际上这种手段由于缺少直观的、情感性的互动，效果比较差。企业文化中应该将过去的模范人物、先进事迹主体整合起来，组织到各分支机构进行交流，或者到各单位进行蹲点指导，将企业文化通过人际互动的方式进行传播，提升企业文化建设的质量。
在银行业人力资本高度竞争的背景下，笔者认为对银行业人力资源的开发不仅是对其人力资本价值的挖掘，也是为了避免竞争对手利用同样方式对自己“挖墙脚”。因此，银行业对“银发”人才开发策略的关注和探索是十分有益的。
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