基于任职资格系统来培养销售人员
- 来源:人力资源
- 关键字:任职资格
- 发布时间:2010-04-20 15:18
销售人员的任职资格标准系统
所谓销售人员的任职资格标准系统，是把公司的销售人员分为几级，然后明晰每级销售人员任职资格的具体标准。200人以下的销售团队可以分为两级，200人以上的销售团队可以分为三级。分级的目的是给销售人员提供一个专业的晋升通道，因为销售管理的岗位很少，能做管理者的是少数。还有一个重要目的是给销售人员一个提升自己能力的努力方向和阶梯。
各级销售人员的任职资格标准通常包括三个部分：业绩和经验标准；行为标准；知识标准。销售人员与研发、管理^员不一样，业绩是一个硬性指标，比较容易衡量，所以在销售人员的等级标准中一定要有业绩的硬性标准，这个业绩是与经验相联系的。任职资格标准中的核心部分是行为标准，这是销售人员培养的关键，因为它把人才培养要达到的标准和目标都讲清楚了。一般公司销售人才培养为什么没有效果？是因为没有明确和统一具体的标准。每个销售经理大都是根据自己个人的经验和体会来带新人，必然会导致培养效率和效果都不高。如果有了全面统一、可以书面量化的标准，销售人员的培养工作就有了依据和衡量准则。
每一级别的销售人员行为标准通常包括几个模块，每个模块又包含几个行为要项，然后对行为要项进行具体的行为细项描述。
例如，某工业品公司二级销售人员的行为标准包括三个模块：市场调研和策划；客户关系管理；销售项目运作。其中市场调研和策划模块包括三个行为要项：市场策划；策划方案实施；实施方案总结。市场策划这个行为要项里面有很多行为细项，这些行为细项描述得十分详细，包含了需要完成的工作的关键点。例如对市场策划中包含的信息收集与分析细项描述为：
(1)收集历史数据，分析客户需求：及时、准确地获取甲方项目建设计划和财务资金现状、资金流向、资金需求及资信状况，根据现状以及业务需求趋势等，对甲方的项目建设计划进行评估，进行实际需求分析；
(2)对客户欠款状况(金额、欠账时间、历史付款情况等)进行准确掌握及分析，找出存在的问题点和机会点；
(3)竞争对手分析、客户关系、自身分析、所辖区域市场格局分析：准确地反映客观现实，指出市场格局形成的主要原因、存在弱点和机会点。
在高级销售人员的行为标准中，往往还包括人员培养的行为标准。也就是一个员工要想成为高级销售人员，就必须培养初级销售人员，并把这一标准作为硬性的规定，达不到要求就不能晋升，这样能大大提升销售人员培养新人的积极性。
例如，某工业品公司三级销售人员的行为标准中有一个模块是员工指导和培养，行为细项描述为： ●员工指导 (1)明确本人及下属的工作职责、工作目标、任务要求和衡量标准；
(2)指导和帮助下属通过学习提高自身的工作能力，为下属的工作提供必要的事先指导，确保下属具备明确的工作思路；
(3)认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，提高员工工作士气；
(4)对工作进展检查、评估，对下属工作方法或活动进行有效的指导；
(5)指导员工找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，制定相应的改进措施，必要时，向公司主管领导汇报跟踪改进措施的执行情况，及时充实调整，保证工作的有效性。
●员工培养
(1)关注下属所长并及时给予发挥能力的机会，在工作中合理正向引导；
(2)对下属进行有效培训和沟通，在工作中言传身教，与下属共享经验。 构建了销售人员任职资格标准系统，并且明晰了每一细项描述，在进行销售人员培训计划制定与实施时，根据这些细项不但可以制定培训教材，还可以考评培训实施和培养的效果。
销售人员的专业晋级流程
这是明确销售人员晋级的流程和方法。通常做法为：每年年底员工本人首先提出晋升申请，填写晋升申请表，阐述晋升理由，报直线经理审核；然后由公司营销部和人力资源部人员共同组成晋升的评估小组召开晋升评审会，由申请晋升的员工进行陈述答辩，评审小组结合申请材料和申请员工的陈述，按照任职资格标准对申请员工进行评审，最终确定是否晋级。晋级之后，员工薪酬待遇也会进行对应幅度的调整。
这样做的好处是，严格按照标准，由一个多人小组进行评估，保证了晋级的客观性和公正性，避免了某个领导个人决策的随意性和不公平，员工的认可度高。因为标准严，流程严格，促使每个销售人员不得不认真学习，加速成长。
销售人员培养实践
标准明确了，接下来要做的工作就是采用各种有效的方式方法帮助销售人员尽快达到这个标准。通过公司多年的销售人员培养实践，总结了一些行之有效的培养方式。
有挑战的业绩指标。如果要问销售人员一个问题，你觉得什么时候成长最快？多数人会回答是压力最大的时候。所以销售人员的业绩指标要有一定挑战性，通过压力促进他们成长。例如，对于一个新来的销售人员，虽然不能完全按照老销售人员的标准下达销售指标，但是也应该给予有一定难度的、跳一跳又能够得到的销售指标，或者要求完成多少家客户的拜访等。
辅导员辅导。我们为每名新来的销售人员配备一名辅导员，辅导员可以是直接领导，也可以是经验丰富的老员工。要对辅导员的辅导业绩进行考核，而且把辅导业绩作为一个晋升的重要指标(在任职资格系统里面有这样的内容：高级销售一定要辅导新人)。
销售团队内部小组交流讨论。销售团队内部可以利用每周例会的时间，在内部充分交流本周的销售心得和体会，每个人也可以提出目前遇到的困难，请其他同事出点子，一起想办法，这样比个人学习的效果好得多。我们有一个销售团队就是这样做的，个人与团队成长都非常快，而且他们团队的业绩明显高于其他团队。
案例分享。由营销部或者人力资源部定期组织全公司的销售人员分享自己的成功案例。每半年举行一次，事前要对案例进行筛选，这样，每次分享的案例都是这半年来公司内部最成功的案例，这种案例分享对销售人员的影响非常大，学习的效果也很好。
多让销售人员讲课。这是一种非常快的培养人才方式，因为如果一个销售人员要能给别人讲某个课题，他自己首先必须非常清楚才行，为了完成任务或者获得其他同事好评，他就会努力学习、广泛阅读与要讲的内容相关的书籍资料，而且学习时肯定会非常认真。这样，在学习备课的过程中，销售人员自然在不断地进步和成长了。
课堂培训。课堂培训不是最好的培养方式，但还是要采用的。特别是导入一些新销售理念和销售方法时采用这种形式比较好。需要注意的是讲师应该以内部为主，外部为辅。因为内部讲师所讲课程的针对性和实操性更强，销售人员听起来更有亲切感，吸收比较容易。
只要围绕这三个部分来系统构建销售人员的培养系统，企业就能以比竞争对手更快的速度培养销售人才，从而在竞争中赢得优势。当然，这个系统的建设不是短时间就能完成的，一般至少需要1—2年的时间，所以需要人力资源部门和营销部门的同事有够的耐心和密切合作才行。
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