管理如何接地气？

　　很多时候决策层的“英明”管理会脱离底层的实际，不接地气，导致管理上下脱节，管理效率低下。管理者权威和领导力正开始从基于权力向基于专业能力转变，员工对管理者的心理认同更多的不再基于你的“屁股”而是“脑袋”。

　　公司组织规模越大，底层员工与决策层之间就管理问题的理解以及问题解决方案越难达成共识。很多时候决策层的“英明”管理也会脱离底层的实际，不接地气，甚至遭致底层抵制。一方面，决策层抱怨中基层员工执行力差，另一方面，中基层也会给决策层冠以“理想主义者”的桂冠，导致管理上下脱节，管理效率低下。

　　不接地气的根源

　　盲目模仿。决策层在获取外部竞争信息方面较员工层有着天然的优势，企业家“高成就动机”的特质使得标杆企业任何成功的经验都会刺激他们学习和效仿。事实上，“成功的经验”是最富有个性化的东西，标杆企业往往拥有独特的业务模式和盈利模式，离开了他们拥有的资源优势、制度环境和文化环境，所谓“成功的经验”可能演变成“失败的教训”。借鉴和模仿成功经验没有错，但忽视企业个体差异的盲目模仿不是理性选择。

　　管理上的“理想主义者”。企业家要有理想，但企业家不能是个“理想主义者”。“高、大、上”愿景、使命和战略规划的描述非但无益，反而会被员工抵制，企业家要给企业设定一个合理的目标。“目标不合理则计划不科学”。依据一个不科学的计划拟定的资源配置方案和管理举措，注定是不被员工理解和接受的。

　　歪嘴和尚念歪管理经。管理者对管理理论、管理工具的一知半解和过度使用，是常见的管理误区之一。笔者曾遇到一个80人规模的民营软件外包企业，老板在接受了一次绩效管理培训之后开始迷恋平衡计分卡，亲自挂帅在全公司范围内推行，并强制要求每个员工用平衡计分卡思想拟定自己的月度绩效评价指标，以PPT形式跟他汇报。员工完全不理解且不胜其烦，本来工作压力就大，老板又强制推出了看似没用的东西，大家敢怒不敢言，无奈之下只能用脚投票，不到3个月时间员工流失近半。

　　文化环境不够友好。文化理念与执行两张皮，管理者倡导的文化理念华而不实，空洞无物，在公司的制度文件和管理者日常行为中找不到这些理念的“蛛丝马迹”。殊不知“制度是赤裸裸的文化”，管理者行为是企业文化传播最好的载体！这样的文化理念是很难被员工接受并践行的。

　　管理改善永远是一个“妥协式”推进的过程。管理者往往对管理现状不满且倍感焦急，甚至不惜重金借助外力和外脑在最短的时间内打造一个“尽善尽美”的管理体系。事实上“管理超前”比“管理滞后”更可怕。

　　接上地气的六段锦

　　管理者自身管理素养的提升。信息爆炸时代管理者要不断完善知识结构，及时完成知识更新以适应外部商业环境的变化。管理者权威和领导力也正在开始从基于权力向基于专业能力转变，员工对管理者的心理认同更多的不再基于你的“屁股”而是“脑袋”。管理者的个人魅力取决于你能不能带领大家走向成功。

　　管理者需要更高的“变商”，勇于改变过去成功带来的固有思维。这是传统企业破局转型最难跨越的障碍，是很多成功企业快速坍塌而无法自我变革的根本原因，这种变革需要自上而下的勇气和执行力。离开员工的理解和支持，企业转型变革是难以实现的。

　　增进决策层与员工层之间的信任关系。企业一旦进入快速发展期，再高明的创业管理者也难凭借一己之力驾驭企业，他们需要更多的职能参谋和适度的授权实现科学的集体决策，以规避系统经营风险。此时管理者要慎独，要充分信任员工并适度授权。决策层与员工层信任的缺失必然导致政令不通，令出不行。

　　管理要务实。从组织管理的视角看，管理的本质可以浓缩为“效率”和“风险”两个关键词。效率和风险往往是一对矛盾，此消彼长，管理者都需要在风险和效率之间做一个权衡。只要能够保证组织运行效率，同时能够有效地控制组织运行中的风险，管理就是到位的。所以管理体系和管理动作无优劣对错之分，管理者需要系统思考和规划，不能盲目追求管理体系的完善。管理体系和管理动作都是为了促进业务发展，不能过度超前，小脚穿大鞋非但跑不快，还会跌倒。

　　构建良好的文化环境。企业文化其实是企业家个性风格的化身，一定意义上文化就是管理者特别是最高管理决策者的个人“神坛”。比如老板风格低调务实，这个企业就会有务实文化；老板喜欢玩虚的，则整个企业就会“虚文化”盛行。

　　如果员工在企业文化管理体系中的重要性被忽视，管理者只把他们当作“受众”或“执行者”，那么企业的核心价值管理是很难被员工接受的，不被员工接受甚至是排斥的文化管理体系注定是不接地气的。

　　企业文化要接地气首先要有公正的价值评价理念，企业至少要有公正的价值评价体系和用人标准，价值评价不能以企业家个人为核心，老板不能是唯一的裁判，更不能完全依赖个人好恶。

　　提升员工管理参与度。从价值伦理层面看，到底员工是企业的还是社会的？员工需要“忠于企业”还是“忠于职业”？不同价值取向的企业肯定得出不同的答案。事实上完全可以抛开这个价值伦理，员工加盟企业就意味着他以个体拥有的才能入股企业，他是企业特殊的“股东”，不断提升员工作为“股东”的管理参与度，必然有利于企业管理目标达成和企业价值创造。

　　管理借鉴要有度。行业标杆企业的成功依赖的一定是他们的系统竞争力，而非仅仅依靠单项能力。标杆企业管理借鉴是企业管理能提升的捷径，但事先需要理性分析其管理演进的路径，各项管理制度和管理举措有其适用的特殊历史环境，即便是法宝一样的管理工具离开了当时当地的环境也会失效。成功借鉴一家标杆企业的经验可以称为借鉴，成功借鉴两家标杆企业的经验可以称为模仿，成功借鉴三家以上标杆企业的经验则可以称为创新。其实管理创新很简单，借鉴是管理创新的第一步。

　　文/郭锋 中弘股份人力资源总监