他为什么提出离职？

　　老板亲自招聘进公司的优秀员工，7年时间里一步步成长为一位事业部总经理，可谓是老板一手树立的典型标兵，却因为经营研讨会上被老板当众指出部分不足，短信提出离职。这种状况，老板该如何处理？

　　我是一家中型制造企业的老板，公司大多数订单都来自欧美地区，外贸工作显得尤为重要。2007年我从人才市场招聘了一个非常不错的年轻人，英语好、业务能力强，成长和学习意愿特别强烈。7年来，随着他在公司的一步步成长，我给了他很多机会，职位晋升很快，已成为一个事业部的总经理。有部分老员工甚至对此有较大的意见。

　　今年初，伴随着公司经营规模的扩张，我希望进一步强化经营管理，特别是人才队伍的建设。所以在1月份，我组织了公司管理干部的经营研讨会，为了强调这次会议的重要性，我列举一些例子来说明干部在管理中的不足，其中也提到了这位年轻经理工作中的部分不足。令我大跌眼镜的是，他居然直接用退会来表示自己的态度，而且还通过手机短信告诉我要离职。他目前的职位和重要性，不是一般员工能够胜任的，假如真离开，势必给公司的外销业务带来极大的影响。作为老板的我，怎么适当处理好这个事情呢？

　　—马宇淇 海豚会会员

　　老板需三思而后行

　　首先，企业老板应该反省自己的批评方式是否恰当、批评的内容是否客观属实。这位事业部总经理可谓老板一手树立的典型标兵，在全体管理干部参加的经营研讨会上公开批评他，可能让他面子上过不去，在强烈的心理落差下一时间做出过激行为。老板也要认真思考一下，一番批评是自己经过深入考察做出的，还是道听途说后做出的，有可能批评与对方的实际工作表现并不相符，所以对方才做出过激行为。

　　其次，老板要弄清楚该经理提出辞职的根本动因。可能他早已有了离职的想法，只是碍于老板的器重和提拔，不好意思提离职，这一次公开批评只是“导火索”而已。

　　最后，老板要对该经理7年来的综合表现进行一次全面评估，不仅包括业务能力，还包括性格、工作态度、忠诚度等，要重新给对方一个定位。也许经过多年时间，这位经理在个人的工作态度、积极性和对公司的忠诚度上已经发生了微妙的变化。

　　对上述几方面问题思考清楚后，老板可主动找这位经理进行一次开诚布公的深入沟通。如果该经理离职动因是不当的批评方式或偏颇的批评内容，且老板对他的性格、工作态度、忠诚度评价都不错，此时，老板就要勇于承认自己的错误，积极挽留对方。如果该经理离职的真正原因不是这次批评，而是已经找好了更好的发展平台，并决心要离开，此时，老板可通过诚恳的沟通，请求对方延缓离职时间，给予公司一定时间寻找继任者。

　　此外，该老板还要着手建立公司的核心人才储备体系，对于核心职位储备一至两名后备人才，以避免现有人员突然离职后，没有相应人员接替，带来无法弥补的损失。

　　—袁燕华 仁达方略管理咨询公司高级咨询师

　　补上人才机制短板

　　企业如果没有建立灵活有效的人才选拔与晋升的长效机制，就会造成少数人才被骄惯、被过当使用，同时加剧他们对个人重要程度不适当的认知，最终造成企业与人才双输的尴尬局面。

　　首先，企业管理者自身要建立至少两个正确的用人观：一是用人与培育并重，不可偏废一方；二是优秀而适用的人才一定来自内部培养，不是通过挖角的方式来快速获取。只有这样，才可以建立顺畅的用人机制，吸引企业内外部真正优秀的人才。

　　其次，要根据企业的经营管理实际，逐步建立起让员工“有才可长，有才可用”的晋升与发展机制。一方面，在企业内部按照不同类别岗位搭建多种发展通道、多个层次和等级的晋升机制，让员工有机会选择适合自己的岗位和职业发展方向；另一方面，依据实际情况给员工提供适当的转岗和轮岗机会，促进员工能力和经验的多样化，帮助员工提升职业竞争力，变“竭人之能”为“成人之能”。

　　再次，为了形成企业与人才之间的双向选择，建议建立公开、透明的员工成长与发展的申诉机制，让员工有机会为自己的发展提出个人的看法。

　　最后，倡导和建立良好的沟通文化非常重要，没有沟通就没有管理，就无法做到企业与人才的双赢。

　　—马本军 思越仁达企业管理咨询有限公司总经理

　　开启内部危机公关

　　这属于一次内部沟通造成的“内部危机公关”，建议该老板马上做如下处理：

　　1.主动约谈员工，恩威并济。首先为事先没有单独沟通，突然在会议上论其不足，向员工表示歉意；同时，晓之以理说明经营研讨会的目的，会议言论并非故意针对任何人。此外必须让该员工清楚，他的行为也让老板下不了台。

　　2.充分沟通，达成协议。该事件只能定义为一个偶然性事件（尽管可能有长期相处积累的某些矛盾）。鉴于该员工的重要性，留住他仍然是最佳策略，面子的事情应该放下。充分和员工沟通，看看过去对公司有何不满，然后抓住重点，告知员工：经营研讨会的目的是为建设公司未来的人才梯队做铺垫，并将选重要骨干主导这个事情。询问员工对公司人才梯队建设的意见，请求其提供建议和良策。这其实是暗示该员工，如果能做好人才梯队建设，那么你将被委以更大重任。如果该员工沉默不言，或者没有任何有建树的意见，那说明重要位置都吸引不了他了，离意已决。从该员工的反应看，老板的胜算会很大，因为员工如果真的要离开，通常就不必要发短信威胁了，这对他没有任何好处，更大的动机是想为自己过去的贡献和面子讨个“公道”而已。

　　3.化危为机，顺势而为。如果该员工选择了留，那么双方在会议上给彼此一种说法，维护权威和面子，同时也可让大家看到，老板是恩威并济，坦诚相对的。然后公告进行人才梯队建设的计划和方案。如果该员工选择了离职，老板也只能顶住压力告知全体管理层：该经理必须对其行为负责，他即将离开—公司推行人才梯队建设的决心和做法是不能动摇的，然后顺势而为，公布人才建设的新方案并亲力推行。

　　—张锦喜 广东岭南创业管理学院院长