海尔：智造互联网平台

　　最近两三年，海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革，进行了一系列应对和调整

　　张瑞敏表示，海尔要做并联平台的生态圈，打破企业内外部的边界。

　　65岁的海尔集团灵魂人物张瑞敏再度发声，是他对互联网的再思考。

　　最近，他在海尔的互联网创新大会上指出，互联网思维是零距离、网络化的思维，在互联网时代，企业内部一旦均衡静止就只能等死。他的结论是，海尔要做并联平台的生态圈，打破企业内外部的边界。

　　做并联平台的生态圈

　　事实上，海尔和张瑞敏的互联网焦虑早已有之。与目前营收超过千亿元、员工密集型的美的、格力等家电企业一样，海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战，特别是最近两三年，海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革，进行了一系列应对和调整。

　　比如，海尔成立了智慧家庭北京创新中心，由上市公司青岛海尔董事长梁海山主抓，在两年的时间内，网罗了大批来自百度、腾讯、360等公司的人才，成为海尔未来新品研发、产品形态、营销等决策中心的一环。这家由众多互联网人士组成的团队几乎以每周以北京到青岛往返的频率与海尔各产品线的人进行对接。

　　据了解，海尔内部已形成了一套不成文的规定，海尔空调、厨电等各事业部的负责人轮流带团队，每周向海尔高层汇报本周在产品推广、营销等方面与用户互动的情况。“例如建了多少个微信群，在第三方平台上与用户互动有哪些成功的案例。”一位海尔内部人士表示。

　　海尔目前拥有的8万多名员工中分成了2000多个自主经营体，他们要承接第一象限是用户的交互数据。海尔要求这2000多个自主经营体都要有自己的用户，否则就没有存在的意义。

　　这场变革考虑的不仅是如何创造新的利润，还有海尔组织架构的扁平化。以往，海尔的营销结构是层级管理制，从全国到各省、各市再到县。但这几年，海尔取消了层级制，例如负责一个县所有业务的团队只有7人，他们有决策权、分配权、用人权。

　　在海尔内部看来，海尔内部有多个团队，更像一个小微公司。业务由这些团队自主管理，然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈。

　　“这些小微公司一旦运作成熟，不排除海尔考虑将他们独立出去。”一位业内人士在接受媒体采访的时候表示。

　　让每一台家电“会思考”

　　海尔是一家覆盖彩电、冰箱、洗衣机、空调、热水器等多元化家电公司，其中冰箱、洗衣机、热水器在中国市场多年保持市占率第一。

　　市场规模决定了硬件制造公司的营收和利润，但一组最新的数据显示，2014年，靠政策红利带动的中国家电市场将要遭遇一轮寒流。中怡康的一份预测报告显示，2014年冰箱销量同比下降2%，洗衣机销量同比下降1.8%。受制于市场需求透支的影响，2014年彩电市场销量将下滑幅度为1.9%。

　　在家电下乡、以旧换新、节能惠民等政策在前几年释放之后，家电消费需求开始进入低迷期。尽管最近3年，智能、互联网等词开始在家电产品中大热，但并没有对整体市场有明显拉动作用。

　　与此同时，一轮以乐视、小米为代表的不靠硬件靠内容赚钱、靠粉丝营销带动产品销售的互联网营销方式快速颠覆着家电产业。

　　当家电产品与互联网相连后，传统家电企业单一的产品销售已失去竞争力。海尔的设想是将每一台家电变成“会思考”的智能终端，实现人与家电、家电与家电之间的互联互通。“海尔一定要做平台，即生态圈。”张瑞敏对外演讲中给予了海尔向互联网转型的注解。

　　如何通过互联网的形态与用户互动并不是传统企业最擅长的事，但海尔必须做。张瑞敏意识到，海尔的互联网转型需要与每位员工联系起来。

　　海尔一直在内部实行人单合一共同赢利的模式。“将企业资产变为每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。”张瑞敏在美国管理学会(AOM)第73届年会上表示。例如，你预定全年销售为200万台，这200万台就变成了个人的负债。如果未能完成，剩下的资产由个人来负责。反过来，如果全面超出企业的平均利润，员工和企业分利。

　　这种机制也驱动了海尔每个员工全力以赴以用户为中心去创造更高的利润。

　　打造用户“圈子”产品

　　目前，海尔在内部实行零库存机制，用户的需求和订单决定生产数量。据悉，海尔生产线上近20%的产品已经知道是哪些用户在购买。

　　而海尔计划2014年以平台型的互联网产品达到十几个品类。这种产品形态让同行更为清晰的看到海尔的战略方向，不仅是推出单个智能或互联网的家电产品，最终搭建以家庭为中心的生态系统。

　　张瑞敏在互联网创新大会上表示：未来，海尔要做到的是，无价值交互平台的交易都不应存在、无用户全流程最佳体验的产品都不应生产。

　　“海尔的空气盒子就是海尔智慧家庭北京创新中心团队通过建立用户圈子，了解用户行为，打造用户圈子的产品。”上述人士表示。空气盒子瞄准微信群体，定义为一个家庭信息中心，只要将它和其他空调、净化器等家电置于同一个网络环境中，就能实现网络联动，空气盒子将检测的空气污染数据反馈给空气净化器后，后者自动进行清除。

　　家电企业正借助互联网营销和大数据资源延长产品的生命力，找到企业在互联网时代中的核心竞争力，但更像是一场长期的战役。创维集团总裁杨东文曾接受腾讯科技采访时认为，对于体量庞大的制造业，船头向哪个方向转，转多大的角度？一步走错都会带来麻烦。

　　以海尔为代表的家电公司，向互联网转型多久才能奏效目前还不得而知。“在企业的利润上还没有看到变化，但资本市场需要这种节奏。”民生证券一位研究员认为，更多传统家电企业宣布与互联网公司跨界合作之后，至少给低估的传统家电企业在股市上打入了一针强心剂。

　　以“日日顺”有效接触用户

　　在海尔转型成为一个平台化企业的过程中，日日顺的角色便成为一个虚实融合的价值交互平台。“互联网带来的就是价值交换，因为只有进入互联网，你才可以知道用户真正需要什么。”全国人大代表、海尔集团轮值总裁周云杰说。按照海尔对未来的理想设想，产品应该全部由用户发起，海尔只是帮他们制造。而日日顺可以通过虚实融合的方式有效接触用户，这个以大件物流起家的公司，做的不仅仅是物流。按照周云杰的说法，日日顺要解决的是人和服务之间的关系。海尔电器就是要搭建社会化的综合渠道服务体系，把触角伸向每一个家庭；而青岛海尔作为制造中心，要实现的是所谓的C2B，一方面要给客户提供高度定制化的产品，另一方面就是要做到零库存。

　　通过一系列的改造、开放加盟、收编地方渠道商，日日顺目前在全中国有7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站。日日顺在渠道的基础上强化物流的效率。它在全国已经拥有了9个发运基地，90个物流配送中心，仓储面积达到200万平方米以上，而且它还在2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点。

　　张瑞敏之所以把摊子铺得如此之大，正是因为他一直都认为日日顺应该是个平台，也就是说，使用这些基础服务的不应该只是海尔。虽然起初也让同事们不解，但之后的一切都证明了这一决策的前瞻性。通过上门服务得到的用户消费和需求数据正在变得越来越有价值，而平台能更有效地让日日顺拿到这些数据。其实，上述的空气盒子还有饮水平台都是在日日顺这个平台上“发生”的。同时让周云杰津津乐道的还有日日顺的杀手级的应用——“车小微”。日日顺现在有9万多辆经过改装的运货车，车里面有GPS定位系统、POS机，还有定制的平板电脑。内部对它有个特定的称呼，叫“车小微”。每辆车就相当于一个小微公司，它与后台的数据库连接，即能完成货物的配送，还能现场给客户展示海尔的各种服务。“理想状态下，你下单半小时之内，我们就会上门安装。因为后台可以迅速地查到哪辆车上有哪款产品，你下单的时候，你的货物已经是‘在途’状态了。这是多么不同的体验。”周云杰说。

　　本刊特约撰稿人 文捷

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……