影子操盘手

　　拥抱互联网对于传统企业来说一直都是颇为纠结的问题，一方面看着以BAT为代表的互联网势力颠覆一个又一个行业，另一方面却是传统企业对互联网的一无所知。

　　相比于互联网的企业领域，电子商务与传统企业的业务线有着天然对接，因此不少传统企业将互联网转型的重点放在电商上，在这个领域也诞生了一批帮助传统企业转型的“电商操盘手”。

　　在企业掌舵者的“放权”与“信任”之下，电商操盘手们大胆尝试各种创新措施，为传统企业注入“互联网基因”，试图扭转电商在传统企业内部的定位、协调线上线下关系以适应时代需求，接连在天猫等电商平台上刷新销售纪录并成为行业领导者。

　　然而，传统企业在触碰互联网时，在供应链、管理模式、营销模式等方面都面临巨大的转型成本，操盘手们该如何施展拳脚？

　　不止是卖东西

　　尽管对于众多传统企业来说，电商只是作为一个渠道角色出现，但这并不意味着电商给传统企业带来的，只是销售数量的激增那么简单。

　　“那时候对电商的概念，就是在网上卖东西而已，从来没想到这个东西会变成现在的状态。”原七匹狼电子商务负责人钟涛对《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者表示，当时闻名天下的商界领袖还是黄光裕、董明珠这些传统行业的大佬，如今则是马化腾、马云这些互联网新贵。

　　初来七匹狼的钟涛面对的是一个12人的团队，相比2008年七匹狼刚刚涉足电子商务时的3人团队已经充实不少。在钟涛接手之前，七匹狼的电商队伍是在一个自由发展的情势下生长，公司董事长周少雄只是调出3个人来做电子商务，每年给出50万元的任务，3个人基于总部会员店开展业务，每天的任务是接到网上的订单后，就跑到线下店铺去打个包，然后由那个店把包裹发出去。

　　历经1年多的磨合后，钟涛的这支电商团队已经初具规模，就在一切按照既定目标发展之时，钟涛发现了运营成本的临界点——在线下实体店，无论顾客数量增加多少，店员的数量都不可能增加很多，整体的运营成本都在控制范围之内。但在线上则会有一个隐形成本，就是顾客越多，客服和其他的配备就会越来越庞大。

　　在这个模式下，品牌、品类做得口碑越好，其面对的运营成本就会越高，对于操盘手要思考的维度和细节会越来越多。

　　“此时的电商已经不再是单纯卖货，而是需要一整套的系统去支持。”钟涛坦言。

　　对此，华帝电商总经理李永强表示，尽管传统行业只是将电商视为一种渠道补充的角色，但电商却体现出与以往所有传统渠道不同的属性，是一个全新的生态体系，此前传统渠道的玩法已经失灵。

　　在传统渠道，商品的销售过程其实是商家与消费者的博弈过程，100个消费者会以100个不同的价钱买到商品，每个消费者都很难得知其他消费者最终的购买价格。而电商渠道的定价则是完全透明的，每个消费者都非常清楚其他消费者的购买价格。

　　在国美与苏宁的大连锁“跑马圈地”的扩张时代，由于整个家电市场的野蛮增长，这种线下博弈模式的弊端尚未凸显，但随着野蛮增长时代的结束，这种线下博弈模式对消费者造成的伤害就被无限放大，因为往往对品牌忠诚度较高的消费者会以高价购买到商品，这会成为商家在博弈中最大的提价筹码，而忠诚度较低的消费者无所谓购买哪个品牌，反而难以让商家找到“软肋”，最后不得不以低价出售。

　　为改变现状，李永强思前想后，开始对以往的一些线下做法进行调整，来适应电商业务的发展需求，从“能卖一个产品算一个”的想法转变为“能留一个消费者算一个”，加强用户体验。在产品的销售策略上，李永强降低“低价促销”出现的频率，以防止“低价促销”伤害了此前购买过商品的消费者。

　　“如果只是把电商当成一个销售行为，那么这个企业也做不好。”李永强说。

　　利益共同体

　　对于传统企业而言，在发力电商时无可避免会遇到线上线下“冲突”的问题。在大多数传统企业看来，电商就是直接将线下的产品拿到线上去销售，将电商视为一个清理库存的好地方。但在李永强看来，随着电商多年来的发展壮大，单纯清理库存的角色是对电商的“大材小用”，而且线上线下的冲突可以通过调整和改革来避免。

　　李永强尝试着让华帝的线下经销商意识到，电商具备给线下业务“引流”的功效。起初，李永强只是按照理论上的规划，来给实体经销商讲述电商会给线下业务带来实惠，比如，电商在互联网上的形象露出就是一笔无形的品牌宣传，线上宣传的高频率和低成本是线下无法比拟的。

　　但事与愿违，李永强的苦口婆心并没有换来华帝实体经销商的认可。在实体经销商看来，李永强对电商业务的描述都是天马行空般的幻想，并没有实际的利益可图，甚至电商的低价还会对他们的销量产生分流。

　　必须要有实际的利益相关，才能舒缓实体经销商对于电商的抵触情绪，2011年，华帝建立了电子商务成长红利基金，每年花费几千万元来打通线上线下的利益价值链，这给李永强的工作减少了一定阻力，以前线下经销商消极或是不作为的态度有了明显好转。

　　电子商务成长红利基金主要用于补贴线下经销商，当线下经销商对电商售出的产品进行售后服务时便可获得这笔补贴，这让线下经销商感觉到电商业务的快速增长，也可以给自己的生意带来益处。

　　“讲道理谁都懂，真正实施起来还需要一些现实利益让人感知。”李永强表示，面对庞大的线下渠道体系，打造一个利益共同体才能让线上线下和谐共处。

　　为了打造线上线下协同的共同体，联想数字运营总监赵海生则改变了联想传统的数据抓取方式。以往，联想的销售数据要通过人力输入在传统网站上传，不但反应速度慢，其信息的真实性也有待商榷。为了保证数据的精确性，降低人为主观因素的影响，赵海生开始研究怎样才能设计出一个系统，把这种行为产生的时间和空间记录下来，然后再去判断某一种行为是否为真实，而通过微信“扫一扫”的方式就能解决手机输入的错误，或者是有意作假的行为。

　　联想跟微信合作以后，每销售一台联想的机器，会在腾讯的服务器上得到一个二维码，其中包含了店面的编码、店所在的地理位置、机器本身内部的编码等。这个注册过程解决了两个问题，第一个是将客户的线下身份变成了线上，第二是将客户的身份与购买设计的场景联系在一起。

　　赵海生表示，当客户在联想实体店面买了一个商品，注册到联想服务的账号上，关注以后可以获得服务，实际上是给这个实体店面建立了一个微信的店面。如果客户对其他商品感兴趣，还可以到网上浏览，系统会根据之前的关系，自动导引到线上店。

　　“人人微信店是联想内部的政策，甚至一些联想员工都可以开微信店，人人都是销售，人人都是客户。”赵海生对《21CBR》记者表示。

　　自建平台的伪命题

　　对于自建电商平台，还是接入阿里巴巴这些电商平台，不少传统企业曾一度纠结，后来的实践证明，自建电商平台能够存活下来的寥寥无几。

　　当时，很多意气风发的传统企业老板执意要搭建自己的网上商城，想当然地认为所谓的网上商城只是将一个网页挂在互联网上，然后告诉消费者这里有东西可以购买。然而，事情并非他们想象的那么简单，互联网带来的信息透明化等特征，让传统渠道的很多玩法失效。

　　传统企业老板对于网上商城的投入也是抱着走捷径的想法，认为一年几百万元人民币的投入就可以了事，但几百万元的投入仅仅是起步，后面维护服务的成本让不少想当然的传统企业老板为之一震。

　　“毕竟相比阿里、腾讯这些互联网企业，传统企业对于互联网的玩法还是略显陌生，自建电商平台带来的转型成本是难以承受的。”钟涛说。

　　钟涛为对接各大平台，设立一个在七匹狼内部被称为“集团”的电商中心，然后在这个中心下面设置5个根据产品品类不同所形成的电商团队，分别主营男装、针纺、皮具、童装和牛仔5个品类，“集团”为每个电商团队制定统一的对外政策，其中包括亚马逊、京东以及后来的天猫、唯品会等平台的点数、扣点、合作资源、知识产权授权等。

　　此时，钟涛将主要精力放在使各个电商平台形成自己独特的模式，因为不同的电商平台所面对的产品品类不尽相同，要采取的市场策略也会有所区别，所以在保证“集团”统一调配的情况下还要体现各个平台的个性化，这是个让钟涛颇为头疼的事情。

　　钟涛并没有让这5个电商团队进行集中管理，而是根据品类不同将其放置到最为适合的地区开展业务。比如，由于广州的经济结构特点，最终决定将皮具业务放在广州来发展，从而保证最大限度地整合供应链资源。

　　如今，与电商平台合作已成为行业内的共识，像联想这种拥有4万多家门店的实体巨无霸都选择与腾讯合作，利用微店玩转电商。赵海生称，联想把自己的产品和渠道管理，通过微信绑定在一起。在微信的场景下，客户的一系列数据已经出现在联想的后台，节省了五分之四的时间跟客户建立认知，如今联想服务的坐席有40%是微信坐席。

　　本刊记者 姜中介