传奇背后：美团的O2O之路

　　从0到1：团购之王，用户至上

　　美团是无可争议的团购赢家，自2010年3月上线，之后众多企业跟进，高峰期大小、真假团购网站多达5800家，引发了一场耗日持久的团购大战。历经多轮洗牌，美团最终从血淋淋的“团购战场”中杀出重围，截至2013年底，确立了行业老大地位，以绝对市场优势，将大众点评、拉手、窝窝团、糯米网等竞争对手甩在了身后。

　　2014年美团全年交易额破460亿元，用户过2亿，覆盖全国1006个城市，合作商户超80万家，移动端交易额占比90%以上，不只在团购领域中独领风骚，同时也在国内电商领域排名第三，仅次于阿里和京东，一个本地化生活服务O2O平台格局初现。

　　回顾其商业逻辑与路径，美团传奇正是得益于其商业上的坚持，让商业回归本质，在用户、产品、运营和地推上稳扎稳打、步步为营。

　　用户驱动：提升体验，保障权益。美团在用户服务方面很多举措开行业先河，有效保障用户权益，比如用户端“过期退”、“随时退”、“消费不满意先行赔付”等；商户端加强管控，如商户上单资质条款严格，商家评分低于3.8分扣业务人员提成等。这在千团大战期间吸引了大批忠实粉丝，形成口碑传播优势。相比之下，拉手则走广告换客户路线，经营服务方面较为粗放。但正如马云所说，互联网是要以用户体验赢取用户的，在用户体验没做好的情况下，用广告换取的用户终究会离去。最后，用户流向重视用户体验的产品和平台，历史总在重演。

　　产品创新：技术驱动，精细管理。美团在产品上带有鲜明的极客烙印，追求极致创新，以技术驱动，以细节制胜，包括页面UI、团购文案、消费体验、提醒功能、产品质量、上团价格等，比如除关注套餐之外，也会关注停车场是否收钱等。精细化管理为商户和用户带来细致贴心的服务和体验。

　　强化运营：现金为王，注重效率。一方面，美团十分注重控制成本，提升效率。以人工成本为例，2011年有的团购网站员工已达五六千名，而美团网到2013年年中也只有两千多名员工，2014年才五六千名（当时单月交易额已经超过34亿）。在交易额和某家竞争对手8：1的情况下，财务部门员工数量比例大概是1：2。这得益于内部使用IT系统解决财务、地推、编辑等各部门问题，降低很多运营成本。另一方面，非常关注现金流，这种重视源自王兴做校内网和饭否网时的教训。比如，2011年8月，国内大小团购网站暴增到五千多家，拉手、窝窝团、团宝网等都在疯狂地打广告，而美团却坚持不打线下广告，避免了无谓烧钱，为之后的资本寒冬积累了现金流，让美团在对手融资困难、资金链断裂的情况下，发起有力攻势。而当时同行的大量线下广告让团购概念迅速普及，美团也跟着受益，商家主动上门合作，进一步降低了营销成本。

　　加强地推：稳扎稳打，攒足内力。美团地推团队几经淘洗，执行力和凝聚力都很强。在前期（2010-2011年），凭借着直觉与经验、身先士卒，始终保持在第一阵营，为后来打翻身战奠定了基础；而后期（2012-2013年），在梳理了价值观与组织架构、规范管理后，美团甩开了对手。在“高筑墙，广积粮”的战略布局之下，地推团队的持续发力，让美团最终获得了大幅领先竞争优势。

　　从1到N：决战O2O，构建大平台

　　决战之机：平台战略，寻求增长

　　2015年，美团转型本地化生活服务O2O平台的战略布局呼之欲出。2014年，专注于团购的美团调整定位为“吃喝玩乐的大平台”，并切入多个细分市场，在多条业务线上开战，包括电影票、酒店、外卖等，引发了激烈的市场竞争。2015年1月，美团完成7亿美元融资，整体估值达到70亿美元。在布局初现与资本充分的大力支持下，美团宣布2015年为“O2O真真正正大决战的一年”，面对挑战，搭建平台、建设生态，尝试成为最大O2O平台入口。

　　转型是必然的商业抉择。首先，团购市场增速放缓，因为市场容量接近饱合、地域拓展受限（一二三线城市已基本占领，四线城市没有团购生存空间）、竞争壁垒较低等。其次，移动互联网重构了人们的生活方式，本地服务O2O市场崛起，并有望产生下一个阿里巴巴级的公司。商务可以分为两类，包括天猫、京东等从事实物商品买卖的电商平台，以及从事必须线下消费和体验的本地服务平台，涵盖衣、食、住、行、娱等各领域，其市场容量远大于实物商品。其次，团购概念不被资本市场看好，团购鼻祖“Groupon”市值比高峰期110多亿美元缩水一半，不到50亿美元（截至2015年4月12日，市值 49.84亿美元）。最后，团购越来越作为标配模块出现（如淘宝聚划算、58团、聚美化妆品团购等），在团购之外寻找新的增长点势在必行。

　　团购本身就是本地化非常强的购物行为，本地化服务电商本质上是服务的延伸。以团购为切入点，逐步进入餐饮、电影、酒店、KTV、家政等领域，逐步转型为一站式本地生活服务O2O平台，其中客单价和利润率都远比团购更诱人。

　　商业孵化：T型战略，开枝散叶

　　美团立足团购，从团购中细分孵化出酒店、电影、外卖三大事业部，并且都做到了同领域最大。这显示了美团业务扩张战略：通过团购吸引大量客户从线上找线下的商家促销，以用户流量为基础，根据“T”型横轴往下发展。独立逻辑如图所示，该图纵轴上的“客服”、“团购”、“评价”、“信息”、“位置”等是用户所需要的五个信息维度，横轴上“电影”、“餐饮”、“购物”、“美容”代表着本地生活服务的四个种类。红线代表着美团的现有业务，而蓝线则代表着“猫眼电影”这一新产品布局。各因素成熟即独立，这同58做58到家、易到用车做易到租车是相同的。

　　美团电影业务猫眼独立后，成为中国最大的电影票分销商，也是目前电影发行商不可忽略的渠道。2012年11月“美团电影”立项，2013年1月，“美团电影”更名为“猫眼电影”，弱化其美团商标和团购，开始提供线上售票、选座功能。在2013年中国电影黄金年一举成功，超越业内深耕多年的时光网、格瓦拉、网票网等。近期有数据披露，猫眼电影交易量达6000万张，全国每10张电影票中有一张出自猫眼。

　　猫眼业务发展路径基本如下：第一步，发现种子。通过内部销售数据挖掘和外部电影行业市场前景分析，内外结合选定团购电影票作为种子业务。第二步，培养种子。推出“美团电影”App，用户可直接在美团电影App中选择，同时提供电影相关的信息、评论、附近电影院位置，顺势把单纯的购买渠道变成平台，将只团购电影票的用户沉淀为“美团电影”App主流用户。第三步，茁壮成长。美团电影App达到一定量级后，改名“猫眼电影”，变成独立的垂直于电影的产品，让美团电影再提升一个等级，并且在产品设计上去团购化，增加选坐等更加垂直的功能，让用户感受到猫眼电影可以解决与电影相关的一切问题，而非淘便宜团购电影票，黏度和名气大增。

　　在猫眼之后，酒店、外卖业务也按照这个逻辑与模式延展。2013年8月“美团酒店”APP上线。2013年11月“美团外卖”上线，用一年的时间建立起遍布大半个中国的外卖系统，而饿了么做了6年才达到同样的规模。这种发现种子、重点培养、开枝散叶的孵化策略，让美团的本地化O2O平台日渐显现。

　　在N之后：既往不恋，纵情向前

　　在美团发起O2O平台大决战的同时，也面临着来自诸方面的挑战：

　　首先，多线作战树敌多。美团在团购、酒店、电影、外卖等领域都遭遇劲敌，如在外卖领域，与饿了么、淘点点、大众点评、到家美食会、百度外卖等混战；团购领域，百度并购糯米、腾讯投资点评之后，大举反击；电影订票与格瓦拉直接竞争；酒店预定业务同时面临三家上市公司携程、去哪儿、艺龙的挑战……这对拒绝傍巨头的美团来说是极大的力量消耗，特别是当百度、饿了么、淘点点等一度发动烧钱补贴价格战时。

　　其次，模式与成本压力。本地化生活服务电商O2O还处于刚起步阶段，需要大量市场教育与商务拓展。如果按照美团网以往的模式和打法，需要对接很多商户和用户，拓展更多城市和地区，虽然地推团队强大，也将疲于奔命。并且商户控制本来就难，之前曾爆出黑作坊事件等，地推团队与饿了么还曾因为争夺商户展开火拼，这些都显示出商业模式与商业成本带来的压力。

　　最后，去团购化，重新占据用户心智。美团有太鲜明的团购烙印，真正转型成一站式本地生活服务O2O平台，一方面要在各关键垂直领域领跑，重新占据用户心智；另一方面，还要让用户在统一平台上自由切换，快速寻找资讯，最终攻占用户心智，形成下一轮本地生活服务市场竞争壁垒。

　　美团网创始人王兴经历了校内、饭否、海内、美团等多次创业，敏锐的商业嗅觉、雄厚的技术实力、恰到好处的本土化的微创新和高执行力的帮派式团队，让其商业构想快速落地，并且显得狼性十足。目前各个模块、系统、部门都在快速成长，逐步孕育出庞大的平台体系。

　　但是，市场总是机遇与挑战并存，最终能否成功，还是取决于自身应对，正所谓“成则四面开花，败则四面受敌”。王兴常说：“既往不恋，纵情向前。”美团能否打造O2O帝国，必须经受市场验证，让我们拭目以待。

　　文/陈能杰