“霍桑研究”与阿里巴巴人力资源管理

　　霍桑研究探源

　　1924年，美国西屋电气公司的霍桑工厂开展了一项研究，最初的目的是调查工作场所照明条件对生产效率的影响，帮助工厂确定标准化的生产条件，这就是“霍桑研究”（Hawthorne Study）。

　　研究者开始只是将其视为一项简单的物理照明与生产行为关系的研究，但没想到研究工作的进展大大超出研究者预料，从1924年11月到1927年4月，研究仍无法确定工作场所照明与生产效率之间的明确关系。尽管员工的生产效率随照明的增加有所增长，但研究者不能解释，为什么在照明没有改变的控制组中，员工的生产效率也增长了。这显然不仅是个物理照明因素的问题，而应该是员工的行为问题。

　　随后的研究工作就被心理学研究者接管了。从1927年4月到1929年6月，围绕有可能改变员工生产行为的一系列因素，包括改变工资支付办法、增减优惠措施、增减休息时间等，进行了后来被人们称为“福利实验”的调查。但人们还是不能解释清楚，促进生产效率的因素到底是什么。没有证据证明，这些因素的改变就能够导致生产行为的改变，甚至参与研究的员工自己，也不清楚什么因素能导致自己的生产积极性提高。通过深入的访谈，研究者得出两个基本的结论，一个是员工对研究工作的参与感，使他们感到自己受重视、受信任，有一种自豪感；再者就是在研究过程中，参与的员工之间有一种良好的关系，这种和谐的关系能增进员工的情感。这两个因素也是来自员工的报告，他们能感受到，这两方面应该是使自己工作积极性提升的主要影响因素。于是，开始了群体实验阶段的工作。

　　乔治埃尔顿梅奥（George Elton Mayo）是哈佛大学的心理学教授，他在霍桑研究最后阶段的研究工作，主要是针对员工的群体行为的观察。根据前一阶段研究的基础，研究者确定生产环境因素，以及物质条件的福利因素，都不是真正促进员工积极性，并产生较高生产效率的原因。进一步从员工的访谈中，也可以确定群体行为，员工在群体中的情感上的影响，应该是产生高效率的直接原因。梅奥的研究工作揭示，员工在群体中的地位，特别是在“非正式群体”中的活动特点，是决定员工行为，并促进生产效率提高的主要因素。在“非正式群体”中成员对群体的维护。对群体的规范的维护，是决定员工生产积极性的重要因素。1933年梅奥出版了自己的重要专著《工业文明的人类问题》，这也是对他在霍桑研究中的主要结论进行的一个总结。梅奥提出了“社会人”的概念，明确现在工业生产活动中，人的行为问题是由群体与社会心理活动现象决定的。有效的领导能力应该注重提高员工的心理满意度。

　　霍桑研究的意义与局限

　　在“霍桑研究”之前，人们对于管理现象的认识水平，大多停留在“机械观点”的理念上，研究与实践的注意力多集中在对生产过程各种因素的标准化的探讨，甚至将员工行为也设计为标准化的一个环节。这种思考问题的方法，也可以用下面这样一个公式表达：

　　生产效率=f（劳动力+生产条件+时间）

　　梅奥通过“霍桑研究”，提出人的因素在现在生产活动中的特殊地位与作用。当然，在传统的管理观念中也有强调人的因素的，如“泰勒制”就是强调人的因素可以提高生产效率。但在这些观念中，只是强调了人力因素在生产中的客体性，而只有梅奥的研究结论确立了人的因素在生产活动中的主体性。人的需求满足，在一定的群体活动中对行为的控制，能够在一定程度上调节自己的生产行为表现，这都是员工行为主动性的体现，只有心理需求得到满足的有积极性的劳动力，才能对生产效率产生积极的影响作用。对于这种新的分析问题的方法，我们可以用下面这样一个公式来表达：

　　生产效率=f（有积极性的劳动力+生产条件+时间）

　　尽管“霍桑研究”对管理学的发展产生了很重要的突破，但由于当时生产发展的阶段性特点，以及研究的局限性，还不能真正揭示人力资源在现在工业活动中的真正价值。某种程度上说，“霍桑研究”也只是通过排除法，推测出人的因素在生产活动中产生的某种影响作用，同时，也没能回答人力因素对生产活动精确的量化的影响程度。“霍桑效应”在理论意义上，只能肯定在环境改变的条件下，受试者对新的实验处理会产生积极的行为反应，但这种绩效的产生并不是实验的控制所操纵的，新的绩效增长的原因只能从受试者受到重视与尊重这个因素上解释。

　　人力资本理论诞生

　　真正意义上明确人力资源因素在现在生产中的价值与作用的研究，始于经济学在20世纪50年代提出的人力资本概念。二战后世界经济快速恢复，尤其是美国经济的快速发展，让经济学家在研究分析美国经济增长的现象中，发现了一个“令人困惑的现象”，即美国的产出增长率远远超出生产要素投入增长率。根据传统的增长理论，投入与产出的关系两者应该相等，产出的增长只取决于资本和劳动力数量的增加。根据所罗门法布里坎特（Fabricant Solomon）的估计，1889-1957年，美国国内私人经济总产出年平均增长3.5%，其全部投入年均仅增长1.7%，两者相差1.8个百分点；1919—1957年，总产出年均增长3.1%，全部投入年均仅增长1%，两者相差2.1个百分点。1957年，实证检验新古典增长模型时也发现，资本和劳动的投入只能解释12.5%左右的产出增长，另外87.5%的产出增长只能被归为一个外生的“余数”（Residual）。是什么导致了产出增长超过投入增长的这部分“余值”？

　　20世纪60年代，经济学家舒尔茨和贝克尔提出人力资本理论，认为“物质资本”指物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而“人力资本”体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。人力资本的价值就在于其潜在的无限潜能，以及由于人的主观能动性，具备的创造性。在传统的经济理论概念中难以解释的增长“余值”，似乎就应该来源于人力资本的这个创造性。舒尔茨在对战后欧洲的经济发展现象的认识，以及“马歇尔计划”实施成功的原因的分析，也提出战争对欧洲物质条件的破坏是严重的，但在欧洲各国“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是一个宝贵的资源，物质资本是“短边”，人力资本是“长边”，一旦注入物质资本与这个“长边”的人力资本相结合，就会产生经济的腾飞。

　　除了在宏观的经济现象上，可以明确人力资本的重要性，即使在企业管理的微观环境中，我们仍然可以肯定人力资源对组织生存发展的重要决定作用。在企业管理范畴中，人力资源被定义为是劳动者的劳动能力的总和，它包括了“智力劳动”与“体力劳动”。其实，在现在组织管理上提出人力资源管理的概念，就是将经济学家的人力资本概念，与管理学上梅奥确立的人本管理思想的结合。根据企业的战略目标需要，有计划地获得与配置人力资源，实现生产效率的提高，这就是人力资源管理要实现的。我们既可以将这看作是一种管理方法，也可以将其看作是一种管理模式。在现在的市场与企业竞争过程中，物质资本上保持与维护企业的竞争优势，应该是难度越来越大的，因此，创造人力资源这个“长边”的意义也就越来越重要。

　　从大量研究文献发现，对企业管理认识与分析的方法越来越强调对宏观战略内容的思考。不仅是在全球化，技术变革，市场定位的认识上，也体现在更强调针对社会人口结构的变化，劳动力结构的变化，来调整组织管理的方法与策略。人员流动性增强，人群平均年龄老龄化趋势，女性劳动者增多等，决定了组织中的人力资源构成体现出不同层次的多元化现象，这些变化都影响到组织管理的变革。在人力资源上的投入，将可以帮助企业提升市场竞争力；对人力资源的培训，可以改变人力资源的能力与行为特点，结合管理与生产方式方法的改进，这将创造新的发展机会。

　　可以说，人力资源管理对于组织的发展来说，无论在方法上，还是影响上，都是一种真正的竞争能力。如果说，“霍桑研究”的传统还只是在观念上明确了人力资源管理的概念，现在的人力资源管理给社会、企业带来的积极性的效益，已经是可以准确计算了。比如，企业中的数据表明，公司人力资源管理工作中的重大改进，可以促进上市公司的市值产生显著的增长。在雇员招聘上的重大改进，可以使上市公司的市值产生平均10%的上升，而公司的报酬标准与责任标准的明确，可以提升平均9.2%的增长。

　　现代人力资源管理实践

　　人力资源管理的思想可以追溯到“霍桑研究”时代，甚至更早一些。但对于“人力资源”这个概念，还是彼得德鲁克1954年在其《管理实践》一书中明确提出的，并被人们广泛接受。最初，企业管理实践中应用人力资源管理工作的发展还是比较缓慢的，直到1980年以后，人力资源管理从理论到实践上都产生了较大的突破。

　　首先，从概念上到执行上，现在的人力资源管理已经突破了传统的组织管理职能角色，从而具有了相当程度的战略意义。早期的工作只是将基层管理者手中的人事管理工作接管过来，但随着人力资源管理本身一些新技术的发展，在甄选、面试、培训等方面的更专业化，人力资源管理在组织管理中的专业职能地位越发清楚了。人力资源管理的这个特征，在当今大多数企业的管理活动中已经体现得非常明确。但随着经营形式的改变、市场的变化，人力资源管理在组织管理中的作用，就不仅是对员工的保护与甄选，人力资源管理专业人员在组织战略制定与战略执行上作为合作者与伙伴的角色越来越强化。因为只有通过人力资源管理的战略上的参与，才能给组织提供提升组织战略竞争力的人力资源。这一点，在很多大公司的管理中已经体现得很充分，并且也在以很快的发展趋势向更多的组织管理活动中扩展。

　　其次，在专业化发展上的新突破，保证了人力资源管理工作的系统化、专业化，也强化了人力资源管理在组织管理中的地位。人力资源管理的专业化技术主要集中在六个模块的内容上，包括人力资源工作规划、招聘与安置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等。通过这些专业化的手段，可以帮助组织提高效率，并强化组织的市场竞争力。由于组织管理实践不断提出更高要求，并且，在人力资源管理专业化本身的系统化与整体性过程中，这种管理的能力也在增强，像信息化与互联网的手段也在被结合到人力资源管理的方法中，这些新的发展趋势使人力资源管理也可以针对自己工作的价值创造进行评估。有了更强的分析与处理能力。这种变化一方面强化了人力资源管理原有的专业性特征。比如，在发达国家的经济发达地区，甚至可以出现专门化的人力资源管理服务公司。另一方面，这种专业能力的提升，当然也使人力资源管理在组织管理实践中帮助组织实现价值的最大化，具有了更好的保证性。

　　最后，人力资源管理在员工积极性与组织文化建设上的贡献。对于现在组织管理，不仅是针对组织内部的人力资源状况，还是对于社会的广大人力资源市场的人力资源而言，激发创造性，提升更高的积极性，强化敬业精神与职业道德，已经是一个很迫切的问题了。组织的竞争力的提升，不能仅仅通过薪酬制度、绩效管理、技能培训体系等这样的手段加以刺激，更重要的还是要有对员工献身精神、雇员的组织归属感以及专业人员的职业道德等因素的促进。这方面的内容，在过去的管理实践中是被忽视的，而且，这方面的管理活动也有很大的难度，但这必将是未来人力资源管理发展需要解决的一个重要课题，它也应该是有更高价值的工作任务。

　　阿里巴巴的启示

　　人力资源管理怎样帮助企业获得竞争力？我们不妨从对阿里巴巴公司的案例分析中得到一些启示。

　　2014年9月19日，阿里巴巴公司在纽交所上市，从而成为继谷歌公司之后的第二大互联网公司。从阿里巴巴公司的发展看，正如马云曾经表达过的，他们并不是最早做电子商务的，在公司创业与发展的资本与资源上，与许多竞争对手相比较，阿里巴巴公司并没有明显的优势。但为什么揭牌的成功者，要轮到是阿里巴巴公司笑到最后呢？按照阿里巴巴公司自己的解释，阿里巴巴的独特性在于，它的企业文化和团队建设，为它提供了超乎寻常的执行力，并由此构建了它在电子商务领域的长久竞争优势。

　　从1999年阿里巴巴融得第一笔风险投资，开始了公司发展的历程。从当初的18人，到2014年初步统计的24000员工，从表1的统计中，我们可以看出，在公司最初的发展中，每四年做一次统计；而在2008年以后，随着公司的快速发展，每年做一次人数统计，但员工数量的增长仍然是几何级数的增长速度。

　　在这样的一个发展速度之下，各种背景与价值观的人员在短时间内大量涌进企业，任何组织的管理制度的设计与执行恐怕都难以完成这样的管理整合与人员融合的问题，但阿里巴巴公司还能保持组织的活力，保持员工的执行力，就是通过组织文化与团队建设实现的，这就是人力资源管理成功的一个很好案例。马云强调的“三年成为阿里人”，进入企业三年之内要无条件服从公司的调动，三年之后，就有责任带领新人。这就是强制实行组织文化的融入，并最有效率的让组织文化在员工“代际之间”快速的传递。

　　当然，在这样的组织文化背后，要想保证快速发展过程中文化的不被改造，就必须有坚强的基础与力量，而阿里巴巴公司内部的高远目标与极强的责任感，就是支撑组织文化的坚实的基础。人力资源管理的优势使阿里巴巴在公司其他经营资本与资源的劣势地位上，仍能创造自己的竞争优势。

　　文/王新超