新商业模式让创业更成功
- 来源:人力资源
- 关键字:新商业模式
- 发布时间:2010-10-22 13:15
立思辰的发展大致可分为三个阶段，三次创业。第一次是在清华勤工俭学，1000块钱买了一个复印机，毕业后就直接创业做这一行了。在刚开始创业的那个时候，我也坚持两条铁律，第是不能有亲戚参与，第二是必须专注。因为如果有亲戚在里面担任高管，对新加盟的人才是不公平的，对其他高管来说机会就少了。第二次创业是来清华读EMBA，确定公司战略，将传统的模式转型为新的商业模式。二次创业是一个大发展。第三次创业，就是公司上市以后，我们准备进军全中国。虽然别人都认为我们现在很成功了，但我们的路还很长，我们要用资本的力量实现快速扩张。所以，去年10月份我们上市叫第三次创业。
我们这个行业中卖复印机、打印机的也很多，有几千家、几万人，当时，对我们来讲市场是非常困难的，有一段时间也很迷茫，也不断在寻求发展和创新之路，最终立思辰能够上市并能够取得成功，最重要的还是靠创新的商业模式。管理大师西奥多·莱维特有一句被广为引用的商业格言是：“顾客要的不是直径三英寸的钻头，而是一个直径三英寸的钻孔。”也就是说，顾客的真实需求不是一件产品，而是产品背后能够实现的功能。这句话移植到立思辰的产业领域就是：客户需要的不是打印机、复印机，而是文件的处理能力。实际上客户是使用而不是购买文印设备，目的是满足文印需求。
立思辰的发展，最开始也是从设备零售商做起的。大学毕业后我从东芝复印机做起，我跟别人不太一样，逆向思维。当时东芝在武汉建了一个合资公司，质量一般，退货率很高，市场占有率很低，口碑不好，佳能和施乐占据中国主要的市场。东芝要在中国发力，当时我收到了一封信，东芝要寻找合作伙伴，我问了很多同学和老师，都说东芝质量口碑不太好，市场占有率也很低，你不要做。我是逆向思维，大家都怕，我觉得偏偏要进入。做东芝一做就做了十几年，做成了中国最大的合作伙伴，也给我们的发展打下了基础。后来我去美国选择了一个销售复印机的公司，它有一些新的商业模式，是以服务来赚钱的模式。在东芝业务最赚钱的时候我们就开始尝试做，但是做任何业务、项目都是有生命周期的。后来正好是网络开始发展，我们又做视频会议系统，还是很超前的。随着时间的推移，传统模式竞争越来越激烈，我们就又开始下决心做外包服务，后来到了清华读书以后，更坚定了朝着外包服务方向转变。
传统的经营模式就是设备的销售和简单的服务，以前客户定位为所有的客户。对于用户的价值是提供设备和售后服务，盈利模式也是竞价，现金流是一锤子买卖，利润率很低。用户也有很多的困难，第一是成本，成本是一般人不了解的，而且安全问题也比较难解决，文件都是用复印机打，怎么防止泄密还没有技术手段解决，效率也很低。办公室最爱坏的东西就是复印机，维修起来很麻烦。作为一些重要的部门来讲，要求24小时不间断，也要投入大量的人力和物力，还有不环保、不健康等诸多问题。总之，作为用户来讲，如果他们购买的不是最专业、最适合的产品，如果没有任何人给他们做咨询，那么文印这块的费用既不很清晰，也会有很多的浪费，甚至带来很多管理的问题。这些问题无疑是传统商业模式无法克服和解决的，也是我们新商业模式产生和存在的价值。
创新的商业模式主要有三个方面：首先，就是专业咨询和整合优化设计，我们先做咨询，要出一个咨询报告，因为需要使用多少机器，旧的设备怎么进行淘汰，我们怎样进行回购，然后给客户创造什么样的价值等，形成一个简单高效的咨询方案，并且对咨询方案的结果负责任：其次，咨询过后，双方经过反复沟通达成一致，用户有的旧设备我们出钱回购，然后部署专业的文印设施和相应的管理软件；最后，就是签订长期的服务外包，所有的客户都签了五年长期的合同。外包服务的客户关系比较稳定，合同期也比较长，有累加效应。这样，我们将传统的设备销售和售后保养，转化为整个专业的外包服务模式，充分体现了社会分工和精细化管理的要求，使得企业客户可以专注在自己的核心业务，将非核心的业务交给我们，实现长远的双赢。
这种模式符合客户利益，直接减少了客户一次性投资，将单纯的买卖关系转化成共同运营的“合作伙伴”关系。我们这种新商业模式带给用户的是节约、高效、安全、环保和健康五大核心价值，是以管理型外包为核心的创新模式，开发优势强，具有可持续发展的潜能。而且这种新模式是多方共赢，这也正是政府所倡导的。
全球有一个统计，世界500强85％都是文件外包服务，但在我国接受服务的政府机构还不到6％，显然在中国这个市场还是非常大的。单纯从商业模式上讲，复印机和打印机的销售是很难成长的，但是这种切换到服务外包领域还是有很大市场，但也有各种挑战，特别是一个新的商业模式出来以后，往往要遇到难以想象的困难，首先是用户阻力大，传统采购模式中政府都是买机器、买零件，中国大企业都是跨部门的，如果买复印机大都需要采购环节，外包服务又不在政府采购名录中，所以中国做外包比美国最少难十倍以上，而且文化也不一样。我们从第一个客户到第二个客户用了五年的时间，比用户更大的阻力是来自于客户内部。现在北京市已经开始愿意买采购服务外包，而不是只买设备、买耗材。我们这次募集到资金，一方面加强自己的技术，另一方面还要在全国建立了19个营销服务网络机构，建立更加专业的服务体系。
我记得，我们第一个合同要续签的时候，因为以前有一些意见分歧，用户坚决要封杀立思辰，如果第一个文件外包客户丢了，以后的推广阻力就更大了。这就需要我亲自上阵，我又不是搞职业销售的，只能靠一种“厚脸皮”的执著精神，我多次去客户负责人办公室坐着，每次都全身大汗，战战兢兢，恭恭敬敬。第15次我去的时候，他在办公室，正要去吃饭，说你怎么又来了，你也是一个公司CEO，老往这里跑干嘛。我说请你吃顿饭，他没办法就随我去了，吃饭时我就和他沟通，后来还把清华论文给他看。第16次我去的时候，他说你又来干嘛，饭也请了。我当时也不知道说什么好。后来这个客户总算被我们感动了，合同得以续签。所以我对公司员工说，如果心中放弃，这个项目就永远放弃了，我跑了16次，最后终于成了。这个客户要丢了，立思辰肯定百分之百上不了市。
新商业模式开始推广的时候公司内部也是有一些阻力，员工也不理解。这时候，团队建设和坚韧精神就显得尤为重要了。因为新人才能促进新商业模式的推广，因为只有坚持才能取得成功。10多年前，有一个朋友从美国回来，我热情接待：接飞机、找酒店、找司机、沟通、谈心。一段时间后，他说不回美国了，现在他就是我们公司的总裁。寻找人才方面的执著精神，有时也不亚于谈客户，因为你再有力量也只能去谈几家客户，只有高素质的团队才能真正把新的商业模式做出价值，才是企业长远发展的根本力量。我们现在之所以对未来发展充满了信心，除了立思辰成功的新商业模式外，再就是我们的人才战略和坚韧的企业精神。
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