国企如何把好培训关
- 来源:人力资源
- 关键字:把好培训关
- 发布时间:2010-10-22 13:50
迄今为止，很多国企改革的操作仍是以资产重组和改制为重点，但许多国企在完成了重组、改制，甚至上市之后，效益却仍然显现出不来，其中重要原因之一就是这些企业在人才管理上并没有大的改善。鉴于国企员工流动率低这特征，人力资源培训便成为提高员工核心专长与技能，同时也构成提升企业管理、增强核心竞争力的重要手段。
在欧美，企业要将总收入的1.5名～3.0％用于员工的培训，而在我国这一投入仅占企业员工工资总额的1.5％，这远远无法满足企业和员工培训的需要。目前我国国企内部劳动力的使用周期，一般可长达30年35年之久。而在此过程中，外部市场竞争日益加剧，技术更新周期不断缩短，企业战略目标不断改变，组织结构不断调整，岗位说明书不断更新，企业内多数员工的知识水平、劳动技能无法满足企业发展的需要，人岗不匹配现象普遍存在。国企如何开展有效的人力资源培训，已成为国企改革与发展的一个现实课题。
[案例]
2009年3月，某国企全面推行业务区域承包制。即由个人承包，负责其所在区域的公司业务。承包人隶属于公司，由公司统一指导、监督其工作情况。公司为方便承包人陕速展开工作，在没有进行任何培训的情况下，组织承包人考取了职业资格证并迅速上岗。而区域承包制推行一年后，公司又下发文件将各区域的业务考核工作交给备区域自行负责，从此承包人又成了“自己考核自己”的人。
国企培训的主要病症
培训投入不足
尽管“以人为本”的口号已提出了多年，国家也不断强调重视知识和人才，要加强企业员工的培训，做到“人岗匹配”，但在实际工作当中，很多国企的培训投入却严重不足。根据一份抽样调查显示，加强对员工人力资本投入的国企只占5％，20％左右的国企教育培训费用人均只有10元30元，30％的企业只是象征性地花费一点培训费，年人均不足10元：一些亏损的国有型企业，早已停止了人力资本投入。不难看出，我国国企的培训无论是在规模上、规格上、质量上，都不能很好地适应生产经营的需要。
上面的案例也表明，一部分国企，即便是每年的营业额以亿为单位计算，其投入到培训的资金也寥寥无几。组织结构和管理方式变革后，也没有及时对新设岗位的员工进行培训，投入的培训资金非常少，有组织的、实用的后续学习也几乎没有。
案例中，新的变革实施后，为方便员工快速展开工作，企业并没有采取任何培训便组织承包人进行了职业资格考试，毫无培训的痕迹。目前，一些国企的培训非常不规范，类似这种“集体考证集体上岗”的培训更是形同虚设。同时，还存在培训过程形式化，内容无针对性，培训师资队伍匮乏等问题。
缺乏培训激励机制
在人才多元化的时代，自主思考、擅长提出改进意见的员工才是佼佼者。相当一部分国企员工参加培训都是听命于上级领导的安排，特别是文化程度偏低、年龄偏大的员工不愿培训的现象尤为严重。尽管有的培训计划安排得很详细，但由于缺乏有效的激励机制，无法调动员工参加培训的积极性，培训效果往往与预期效果相差甚远。
如何完善培训体系
增加资金投入
据调查，在培训经费的投入上，75％的外企每年的培训费占销售收入的1％～5％，其中内部培训每人每年1600多元，外部培训3300多元。事实证明，这些企业的投资是值得的，企业提供的大量培训资金和培训机会成为企业吸引人才、打造优质员工队伍的重要因素。同时针对国企员工流动率低、人岗匹配程度低这一特征，更需要增加培训资金和建设投入，从培训中获得技术进步和人力资本的增值也是非常必要的。
完善培训方式
企业需根据培训需求分析，来选择恰当的培训技术和方法，以实现培训效果的最大化。针对上述案例，该企业应采取团队培训、自我指导学习以及专家传授相结合的方法对区域承包人进行培训。
(1)团队培训。团队合作能力是企业最需要员工具备的一种能力，在团队建设中既有协作，又有竞争，而团队培训就是重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的合作。无论国企还是私企，很多工作都是由所在群体或者所在班组共同完成的。成功的团队培训最终能打造出一支具备良好组织基因、文化基因、制度基因和技术基因的高绩效团队。
(2)自我指导学习。自我指导学习是指受训者自己全权负责的学习。受训者不需要任何指导者，只需按自己的进度学习预定的培训内容。其局限性就在于受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，而且这种培训方法的时间也要比其他类型的培训项目更长。
(3)专家传授。这种培训方法对于开发某种特殊的技能、理解如何将技能和行为转化到实际工作之中、处理在工作中所产生的各种人际关系等方面具有显著效果。
注重评估反馈
目前，国内外运用较为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训四级评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为四个递进层次：反应评估、学习评估、行为评估和成果评估。随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。
(1)第一层次反应评估。反应评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和实用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
(2)第二层次：学习评估。学习评估是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面的提高程度。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后的知识技能测试进行比较，以评估培训效果。同时与培训设计中设定的培训目标进行核对。
(3)第三层次，行为评估。行为评估是指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学习到的知识，这种评估方法简单实用。
(4)第四层次：成果评估。这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况，而是在部门和组织的范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。成果评估可以让管理层了解培训给企业带来的收益，这些收益可能是经济上的，也可能是精神上的。
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在欧美，企业要将总收入的1.5名～3.0％用于员工的培训，而在我国这一投入仅占企业员工工资总额的1.5％，这远远无法满足企业和员工培训的需要。目前我国国企内部劳动力的使用周期，一般可长达30年35年之久。而在此过程中，外部市场竞争日益加剧，技术更新周期不断缩短，企业战略目标不断改变，组织结构不断调整，岗位说明书不断更新，企业内多数员工的知识水平、劳动技能无法满足企业发展的需要，人岗不匹配现象普遍存在。国企如何开展有效的人力资源培训，已成为国企改革与发展的一个现实课题。
[案例]
2009年3月，某国企全面推行业务区域承包制。即由个人承包，负责其所在区域的公司业务。承包人隶属于公司，由公司统一指导、监督其工作情况。公司为方便承包人陕速展开工作，在没有进行任何培训的情况下，组织承包人考取了职业资格证并迅速上岗。而区域承包制推行一年后，公司又下发文件将各区域的业务考核工作交给备区域自行负责，从此承包人又成了“自己考核自己”的人。
国企培训的主要病症
培训投入不足
尽管“以人为本”的口号已提出了多年，国家也不断强调重视知识和人才，要加强企业员工的培训，做到“人岗匹配”，但在实际工作当中，很多国企的培训投入却严重不足。根据一份抽样调查显示，加强对员工人力资本投入的国企只占5％，20％左右的国企教育培训费用人均只有10元30元，30％的企业只是象征性地花费一点培训费，年人均不足10元：一些亏损的国有型企业，早已停止了人力资本投入。不难看出，我国国企的培训无论是在规模上、规格上、质量上，都不能很好地适应生产经营的需要。
上面的案例也表明，一部分国企，即便是每年的营业额以亿为单位计算，其投入到培训的资金也寥寥无几。组织结构和管理方式变革后，也没有及时对新设岗位的员工进行培训，投入的培训资金非常少，有组织的、实用的后续学习也几乎没有。
案例中，新的变革实施后，为方便员工快速展开工作，企业并没有采取任何培训便组织承包人进行了职业资格考试，毫无培训的痕迹。目前，一些国企的培训非常不规范，类似这种“集体考证集体上岗”的培训更是形同虚设。同时，还存在培训过程形式化，内容无针对性，培训师资队伍匮乏等问题。
缺乏培训激励机制
在人才多元化的时代，自主思考、擅长提出改进意见的员工才是佼佼者。相当一部分国企员工参加培训都是听命于上级领导的安排，特别是文化程度偏低、年龄偏大的员工不愿培训的现象尤为严重。尽管有的培训计划安排得很详细，但由于缺乏有效的激励机制，无法调动员工参加培训的积极性，培训效果往往与预期效果相差甚远。
如何完善培训体系
增加资金投入
据调查，在培训经费的投入上，75％的外企每年的培训费占销售收入的1％～5％，其中内部培训每人每年1600多元，外部培训3300多元。事实证明，这些企业的投资是值得的，企业提供的大量培训资金和培训机会成为企业吸引人才、打造优质员工队伍的重要因素。同时针对国企员工流动率低、人岗匹配程度低这一特征，更需要增加培训资金和建设投入，从培训中获得技术进步和人力资本的增值也是非常必要的。
完善培训方式
企业需根据培训需求分析，来选择恰当的培训技术和方法，以实现培训效果的最大化。针对上述案例，该企业应采取团队培训、自我指导学习以及专家传授相结合的方法对区域承包人进行培训。
(1)团队培训。团队合作能力是企业最需要员工具备的一种能力，在团队建设中既有协作，又有竞争，而团队培训就是重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的合作。无论国企还是私企，很多工作都是由所在群体或者所在班组共同完成的。成功的团队培训最终能打造出一支具备良好组织基因、文化基因、制度基因和技术基因的高绩效团队。
(2)自我指导学习。自我指导学习是指受训者自己全权负责的学习。受训者不需要任何指导者，只需按自己的进度学习预定的培训内容。其局限性就在于受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，而且这种培训方法的时间也要比其他类型的培训项目更长。
(3)专家传授。这种培训方法对于开发某种特殊的技能、理解如何将技能和行为转化到实际工作之中、处理在工作中所产生的各种人际关系等方面具有显著效果。
注重评估反馈
目前，国内外运用较为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训四级评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为四个递进层次：反应评估、学习评估、行为评估和成果评估。随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。
(1)第一层次反应评估。反应评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和实用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
(2)第二层次：学习评估。学习评估是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面的提高程度。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后的知识技能测试进行比较，以评估培训效果。同时与培训设计中设定的培训目标进行核对。
(3)第三层次，行为评估。行为评估是指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学习到的知识，这种评估方法简单实用。
(4)第四层次：成果评估。这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况，而是在部门和组织的范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。成果评估可以让管理层了解培训给企业带来的收益，这些收益可能是经济上的，也可能是精神上的。
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