电力企业班组绩效管理的对策

　　班组是电力企业生产经营活动的基本单位，企业各项生产任务最终都通过班组来实施完成，因此，班组绩效水平直接决定着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设等诸多方面。近年来，电力企业也充分认识到班组在企业生产经营活动中的重要作用，大力推进班组绩效管理工作，班组员工的精神面貌、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础。然而，随着企业组织变革深入开展，班组的组织结构发生了变化，这种变革有利于企业快速反应，更好地服务顾客，但由于内部岗位的定位、任务分工等都发生了变化，传统的绩效管理模式有些不合时宜，需要进行适当的改变。

　　实际上，班组绩效管理工作的难点在于绩效的衡量。传统的班组管理模式下，按专业进行班组划分，班组内任务种类比较单一，相对容易比较员工之间工作量。但实行班组改革之后，班组内岗位类别增多，岗位之间的工作任务差距变大，使得工作绩效的衡量变得复杂。不过，无论组织形式如何变化、任务分工如何进行，在一段时间内，班组的各项具体工作任务并没有发生改变，只是在不同岗位或班组之间进行重新分配而已。因此，在对班组人员绩效进行衡量时，重点解决“干多干少”和“干好干坏”的区分问题。

　　衡量“干多干少”的问题

　　对于一线生产员工的工作绩效衡量，一般采取计件的方式进行。但电力企业一线人员工作不同于传统生产企业，班组工作任务多、难易差别大，比如巡线工作，不同区域巡线的难度差别较大，不能简单按工作任务件数衡量个人绩效，需要找到不同任务、不同复杂程度之间进行比较的尺度。结合当前班组工作特点，笔者认为，可以借鉴工时和工分来衡量员工的工作量。

　　用工时计算员工的工作量。对于工作任务发生频率相对固定，一段时间内(比如一个工作日)劳动强度变化不大，员工的工作时间可以有效衡量工作量的相对大小，可对实际出勤的时间长度或实际工作用时进行计分。比如调度岗位，其各时间段的工作量波动不大，各班之间相对均衡，可根据值班时间确定工作量的相对大小。

　　用工分计算员工工作量。对于随机性较强的工作任务，各时段之间工作量差别很大，用工作时间难以衡量工作量大小。可根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分。

　　明确各项工作任务的计分标准是关键。由于班组工作任务种类、复杂程度差别很大，需要找到一个尺度衡量这些工作的价值，以便正确评估员工的绩效。首先将班组操作人员的各项工作任务罗列出来，并将任务进行分类，明确哪些任务通过工时衡量，哪些通过工分衡量。对于按工时计算的，要明确计时单位，一般以一个完整的周期为计时单位。然后将这一任务同其它任务一起进行评价。对于实行工分制的任务，可通过时间单位的划分进而明确积分标准，以某变电工作站操作人员工作定额为例(如表1)。

　　实际上，在班组工作开展工作过程中，往往以团队形式完成，对于按工分计量的工作任务，所有参与人员共同分配该项目的分值，但会根据参与人的贡献不同，制定不同的分配系数。辅助人员一般不参与项目分值分配，可单独制定辅助工作的分值。而对于按工时计算的工作任务，若两个及以上人员同时参与的工作，则各自按实际工作时数计算工时。辅助人员可按实际工作时间的50％计算工时。

　　解决“干好干坏”的问题

　　工作数量仅仅对员工“干多干少”进行了衡量，要全面衡量员工绩效，还需区分员工之间“干好干坏”，这就需要对各项工作任务完成情况进行衡量，然而，很多定性的任务，任务完成得好坏，往往难以有明确的标准，所以可以从时间、成本、质量三个方面制定标准。其中：A表示按时完成，五表示与之相反；B表示成本控制在范围内，B表示与之相反：C表示质量符合要求，C表示与之相反(如表2)。

　　也可根据该项任务对于上述三个方面的重要性不同进行重新排序。

　　通过对员工工作数量及完成结果的衡量，能够有效全面衡量员工工作绩效，绩效的计算公式为

　　员工当月绩效得分=∑(项目得分×系数)

　　每月月底汇总统计全班员工得分，计算出分值对应的绩效工资。

　　另外，班组长作为基层管理者，主要承担班组管理职能，不适用于班组员工的管理办法，可以参照管理部门员工绩效管理方式，月初根据月度工作重点，编制绩效合约，月底进行评价。

　　当然，绩效的衡量只能对员工得绩效进行一个综合的评价，要借助绩效管理提升员工的能力和整体绩效，必须通过绩效反馈和改进，总结、积累优秀经验，发现存在的问题，只有这样，才能确保绩效水平不断往上升。否则，只能是低水平的重复。