激励的艺术

　　如今正处在一个飞速发展的变革时代，企业管理者们从来没有像今天这样面临空前的压力和挑战。个出色的企业领导者，必须具备推动企业发展、带领员工前进的各种能力。而每一个员工所拥有的能力和他在工作中发挥出的能力是不对等的。一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。激励就是充分发掘人的潜能，调动员工的积极性，为企业创造更多的价值和利润。因此，管理者必须把握激励的艺术。

　　物质激励和精神激励相结合

　　物质激励是激励的主要模式和手段，也是企业常用的激励方式。但有些管理者认为只有奖金等物质激励发足了才能调动员工的积极性，于是不分工作轻重、责任大小、绩效高低乱发奖金，结果耗费不少，效果不佳：也有的企业当核心员工提出辞职时，首先想到的是如何用加薪来挽留。他们都忽视了精神方面的激励作用。原北大方正总经理王选曾说：“只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策；反过来只进行精神激励和思想激励，没有物质激励，这是愚民政策。不害民，不愚民，就要做到物质与精神相结合。”物质激励是基础，精神激励是根本。在现实工作中，管理者既要重视物质激励，又要重视精神激励，并把两者有机地结合起来，才能充分调动员工的积极性和创造性，使之为企业发展效力。

　　考虑个体差异，实行差别激励

　　影响员工工作积极性的因素，主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、工资福利和工作环境等，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，因人而异。如在年龄方面，80后、90后新生代员工与70后员工的个性特点、择业观等均不同；在企业文化方面，高学历的知识型员工更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面，也更需要精神方面的满足。所以，企业管理者在制定激励机制时，一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

　　管理者廉洁公正、率先垂范

　　管理者的行为对激励制度的成败至关重要。首先，管理者要做到公正廉洁，不占不贪。不能因为自己是领导就多拿多占从而对员工产生负面影响。其次，要做到公正用人，不任人唯亲。在选拔用人时，做到公平竞争，唯才使用，做到有什么能力上什么岗位，在什么岗位拿什么薪酬，从而打消员工的顾虑。第三，尊重员工，员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。松下创始人松下幸之助经常对员工说：“我做不到，但我知道你们能做到。”他要求管理者必须经常做端菜的工作，尊重员工，对员工心存感激之情。人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需要得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。第四，企业管理者要以身作则，率先垂范，处处做员工的楷模，要求员工做到的自己首先要做到，不准员工做的自己坚决不做，自觉把自己置于员工的监督之中，并逐渐转化为员工的“自我强化”行为，达到内化的目的。

　　正激励与负激励相结合

　　所谓正激励，就是对下属符合组织目标的期望行为进行奖励；负激励，就是对下属违反企业制度和法律法规的非其目望行为进行处罚。正负激励都是必须而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。企业管理者激励下属，必须坚持以正面激励为主，通过积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气，形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面。当然在充分运用女子正激励的同时，适当的负激励也是不可或缺的。比如对违规违纪、不遵守公司规章制度的员工进行相应的惩罚也是必要的，这既教育了犯错误的员工，也警示了其他职工。曾有一份研究报告认为，当前人事管理工作中的“职务能上不能下、工资能增不能减，年度考核只有优秀、称职，没有或极少数不称职”等诸多现象的产生，源于没有负激励制度，最终导致整个集体缺乏激情与活力。负激励执行尺度的把握尤为重要，难度也较大，要更为准确和适当，并且要注意策略与方法，一旦产生偏差，会导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。

　　激励个体与群体相结合

　　任何一个企业，优秀员工的脱颖而出都离不开部门及其团队成员的支持。良好的团队氛围是员工成长进步的先决条件。在实施激励时，处理好激励个体与激励群体的关系，有助于发挥员工与集体的互促共进作用。如果忽视个体作用，只注重对群体的激励，可能造成干好干坏一个样的平均主义；相反，如果过分强调个体贡献，不顾及群体因素的存在，容易影响大多数团队成员的积极性。

　　多渠道与多层次相结合

　　企业可以根据自身的特点，建立和实施多跑道、多层次的激励机制，联想集团的激励模式可以给我们颇多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先是联想在不同时期有不同的激励机制。对于上世纪八十年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。而进入九十年代以后，联想从新一代联想人对物质要求、自我意识都更为强烈等特点出发，制定了新的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点设计多条激励跑道。例如，让有突出业绩的业务员和销售人员的工资和奖金，比他们的上司还要高许多，这样就使他们能安心现有工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。在联想，做一名成功的设计员或销售员，一样可以体现自己的价值。这样员工就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要有多条激励跑道，才能使员工真正安心地在最适合他的岗位上工作。其次，是要想办法了解员工的需要，分清哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同工作、不同岗位、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，决不是靠一种制度从一而终。

　　如果说管理是一门艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。企业最终的竞争力来自员工，在“以人为本”的经营时代，只有恰当用好激励机制，并不断开发出新的激励模式，企业才有朝气和活力，才能够保证企业在经营中不断创新，并把这种创新转化为成新的竞争力，在残酷的竞争中立于不败之地。