如何提高面试官的“命中率”
- 来源:人力资源
- 关键字:提高面试官的“命中率”
- 发布时间:2010-10-22 14:38
笔者在负责人力资源工作几年里，组织和参与了众多招聘面试工作，如何在面试过程中提高面试官的“命中率”，从而提高面试效率，是面试官必须要解决的问题。
影响“命中率”的主要因素
1.缺乏有效的候选人
收到的简历有数量没质量，这种情况尤其在关键人才或者高级管理人才招聘中比较普遍。
2.面试官的选人标准不明确
我们企业的很多面试官都是各个部门的领导，甚至集团的高层，他们在面试过程中都有自己的判断候选人是否合适的标准，互相之间缺乏有效沟通，所以很难做到标准明确统一。
3.缺乏有效的测评手段和方法
目前企业最常见的招聘方法是笔试和面试，但从实际效果来看，区分度和有效性都不够，面试官很多时候要么是凭主观感觉，要么就是听谁说得好，但面试官心里也明白：说得好不一定做得好。
4.面试操作随意，导致有失公平
面试的组织实施都是规范和严谨的，并要确保公开、公正、公平，但是在实际操作中，面试官在提问和判断等方面的随意性会破坏这种公平性的把握，导致不能客观的评估候选人，候选人也不能充分展示自己的能力。另外，对于一些已经很熟悉的内部员工，面试官又会先入为主，以第一印象评分，这也导致了面试的不公平。
面对这些问题，笔者总结了以下提高面试官“命中率”的措施。以集团下属A公司的领导班子招聘选拔为例说明，供HR同行参考。
分析选拔人员背景，从差异入手
A公司是集团下属的主业公司之一，从集团对该公司业务长远发展角度衡量班子成员年龄结构、知识结构和专业机构等方面，现有管理团队远远不能满足要求，因此，集团党组决定借此届满换届的契机，面向集团内外公开招聘，配备更符合集团业务发展和A公司目前经营管理现状的经营团队。为此，包括该公司总经理和副总经理在内的全部班子成员进行公开招聘，但是由于该公司未来发展的思路还不是很清晰，因此当时连副总的职数都未完全明确，到底要选什么人，也是个模糊的概念。我们首先分析了这次人才选拔与以往的干部选拔任用的不同点：
第一，因为是公开招聘，要考量：如何在不影响内部人员积极性的同时，尽量让更多优秀的外部候选人进入视野？
第二，内外部人员同时参加考试，如何确保公平？
第三，如何在短时间内识别真正适合集团和A公司发展的优秀外部人才？
归结到一点，就是如何能从众多候选人中“命中”最合适的人选？
抓住关键环节，提高“命中率”
1.深入调研，明确人才聘用标准
通过前期访谈和调研，了解A公司目前的现状，员工对公司经营管理中存在问题的思考，对现任领导班子、集团管控部门的看法，以及集团管理层的意见等信息，为我们确定领导班子职数、明确新的领导班子成员的标准提供了充分的依据。尤其是在选人标准方面，从知识、专业、技能、经验、阅历及能力素质等方面均有了明确的标准，并据此拟定了招聘公告内容，让候选人和面试官都清楚公司要招聘什么样的人，这一关键步骤，在统一面试官选人标准和提高“命中率”方面，起了重要作用。比如，原来A公司有一名总经理和四名副总经理，调研后，对原有四名副总经理的工作职责进行了调整，将原来模糊和交叉的职责重新梳理，同时根据公司战略发展需要，增加资本运作副总和实业投资副总职位。在招聘公告中，根据调研结果对各职位的名称、工作职责、任职资格要求和能力素质要求等做了详细的描述，让候选人和面试官清晰了拟聘职位人员标准。
2.拓展招聘渠道。让更多人才进入视野
为了让面试官有更充分的选择空间，我们克服了时间紧迫的压力，借助外部人才顾问公司的帮助，拓展了多种公开招聘的渠道，如国资委人才招聘主页、公司网站、行业人才招聘网站等，另外还针对性地在行业人才关注较多的平面媒体上投放了招聘广告。通过这些措施，让我们在短短两个星期的时间收集到几百份有效的简历，经过严格筛选，从中选出了一百多名候选人进入笔试环节，候选人既包括A公司内部的一些年轻的优秀人才，也包括有着丰富行业经验甚至国际化工作背景的外部候选人，保证了候选人员的质量。
3.引入人才测评技术。全面了解候选人
我们根据本次招聘岗位的要求和标准，在外部专业人才测评公司的支持下，设计了笔试、面试、心理测验和无领导小组讨论等环节，克服了以往招聘中仅通过面试或笔试片面了解候选人、信息不准确等弊端。从实际操作效果看，这些方法的综合使用在提高面试官“命中率”方面发挥了重要作用。比如，为了减少以往面试中考官提问随意和信息关注不聚焦、不全面等问题，本次面试采用了结构化面试形式，结合前期的调研访谈资料，抓住集团战略和公司经营管理实际进行命题，所有题目都是结合A公司实际情况和新领导班子到任后开展工作时面临的问题拟定(如表1)。正是这些充分结合了公司实际的问题，让我们的面试官更能充分检验出候选人的真本事，减少说一套做一套的情况发生。这种问题的特点是每个题目都是一个具体的情境，都有个指向清楚的问题，需要候选人结合情境给出具体的思路和解决措施，而不是单单给出一种理论和口号，另外每个题目都是针对一个具体的测评要素给出，有严格的评分标准和分级的量化评分依据，面试官必须一一对应给出分数和评价，这些措施都确保了面试官能够最大程度降低面试过程中的随意性和先入为主等造成的不公平，大大提高了“命中率”(如表2)。
通过无领导小组讨论，面试官观察在模拟的会议场景中候选人的真实表现，弥补了以往面试中单独听候选人说而看不到候选人做的弊端。而心理测验让面试官对候选人的性格特征、行为风格等都有了更透彻的了解，为新构建的管理团队人才搭配起到了重要的参考作用。
4.把握关键环节，设计招聘保障流程
除了延续以往的招聘组织流程外，这次招聘中围绕提高面试官“命中率”又单独设计了一些保障流程，包括：
面试官招聘前培训。在每个环节开始前，我们都组织面试官进行统培训，由外部人才专家对面试官详细讲解评分流程、评价标准的内涵及其与目标岗位的关系，明确出题意图，并且让每名面试官清楚自己的职责，比如主考官问什么、怎么问，副考官怎么听、怎么看、怎么打分等，特别要求面试官严格参照标准打分，标准中没有的项目不打分，标准中包括的项目必须逐项打分，让面试官充分理解自己最需要关注什么、不关注什么，尽最大可能考量候选人的各方面条件和表现与目标要求的符合程度。
引入外部面试官点评。在本次面试中，面试官主要由集团领导和相关部门负责人组成，为了避免主考官的判断或者部分考官的倾向性意见对其他考官的影响，我们没有设内部面试官讨论环节。同时为了体现面试的客观公正择优原则，聘请了两位外部考官，一位来自高校的专家，一位是专业人才测评专家，他们在每位考生面试结束离场后对考生表现进行点评，点评的内容重点是判断候选人与目标岗位相比较的优势和不足，侧重于能力、动机和风格。从后来的反馈看，这环节的设置为内部考官提供了重要参考，以后的公开面试中，都坚持采纳了这种做法。
面试官评分赋权重，保证主角的发言权。在本次面试中，我们根据岗位的特点和面试官对岗位的了解程度和判断力，赋予了不同的面试官评分权重，包括主考官、副考官和外部考官，赋以不同的权重系数，比如在副总的面试中，让新任总经理来做主考官并给予最高权重，充分尊重他在选择班子成员方面的意愿。
经过这些环节的操作，最终确保了这次公开招聘的效果，既提高了集团内部人才成长的积极性，也让更多的外部人才进入了我们的视野，最终入选的候选人在后来的工作岗位上，也证明是符合公司发展和经营管理实际要求的，而我们在此次选拔中积累的经验，也为后续更多的面试提供了宝贵的经验借鉴。
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影响“命中率”的主要因素
1.缺乏有效的候选人
收到的简历有数量没质量，这种情况尤其在关键人才或者高级管理人才招聘中比较普遍。
2.面试官的选人标准不明确
我们企业的很多面试官都是各个部门的领导，甚至集团的高层，他们在面试过程中都有自己的判断候选人是否合适的标准，互相之间缺乏有效沟通，所以很难做到标准明确统一。
3.缺乏有效的测评手段和方法
目前企业最常见的招聘方法是笔试和面试，但从实际效果来看，区分度和有效性都不够，面试官很多时候要么是凭主观感觉，要么就是听谁说得好，但面试官心里也明白：说得好不一定做得好。
4.面试操作随意，导致有失公平
面试的组织实施都是规范和严谨的，并要确保公开、公正、公平，但是在实际操作中，面试官在提问和判断等方面的随意性会破坏这种公平性的把握，导致不能客观的评估候选人，候选人也不能充分展示自己的能力。另外，对于一些已经很熟悉的内部员工，面试官又会先入为主，以第一印象评分，这也导致了面试的不公平。
面对这些问题，笔者总结了以下提高面试官“命中率”的措施。以集团下属A公司的领导班子招聘选拔为例说明，供HR同行参考。
分析选拔人员背景，从差异入手
A公司是集团下属的主业公司之一，从集团对该公司业务长远发展角度衡量班子成员年龄结构、知识结构和专业机构等方面，现有管理团队远远不能满足要求，因此，集团党组决定借此届满换届的契机，面向集团内外公开招聘，配备更符合集团业务发展和A公司目前经营管理现状的经营团队。为此，包括该公司总经理和副总经理在内的全部班子成员进行公开招聘，但是由于该公司未来发展的思路还不是很清晰，因此当时连副总的职数都未完全明确，到底要选什么人，也是个模糊的概念。我们首先分析了这次人才选拔与以往的干部选拔任用的不同点：
第一，因为是公开招聘，要考量：如何在不影响内部人员积极性的同时，尽量让更多优秀的外部候选人进入视野？
第二，内外部人员同时参加考试，如何确保公平？
第三，如何在短时间内识别真正适合集团和A公司发展的优秀外部人才？
归结到一点，就是如何能从众多候选人中“命中”最合适的人选？
抓住关键环节，提高“命中率”
1.深入调研，明确人才聘用标准
通过前期访谈和调研，了解A公司目前的现状，员工对公司经营管理中存在问题的思考，对现任领导班子、集团管控部门的看法，以及集团管理层的意见等信息，为我们确定领导班子职数、明确新的领导班子成员的标准提供了充分的依据。尤其是在选人标准方面，从知识、专业、技能、经验、阅历及能力素质等方面均有了明确的标准，并据此拟定了招聘公告内容，让候选人和面试官都清楚公司要招聘什么样的人，这一关键步骤，在统一面试官选人标准和提高“命中率”方面，起了重要作用。比如，原来A公司有一名总经理和四名副总经理，调研后，对原有四名副总经理的工作职责进行了调整，将原来模糊和交叉的职责重新梳理，同时根据公司战略发展需要，增加资本运作副总和实业投资副总职位。在招聘公告中，根据调研结果对各职位的名称、工作职责、任职资格要求和能力素质要求等做了详细的描述，让候选人和面试官清晰了拟聘职位人员标准。
2.拓展招聘渠道。让更多人才进入视野
为了让面试官有更充分的选择空间，我们克服了时间紧迫的压力，借助外部人才顾问公司的帮助，拓展了多种公开招聘的渠道，如国资委人才招聘主页、公司网站、行业人才招聘网站等，另外还针对性地在行业人才关注较多的平面媒体上投放了招聘广告。通过这些措施，让我们在短短两个星期的时间收集到几百份有效的简历，经过严格筛选，从中选出了一百多名候选人进入笔试环节，候选人既包括A公司内部的一些年轻的优秀人才，也包括有着丰富行业经验甚至国际化工作背景的外部候选人，保证了候选人员的质量。
3.引入人才测评技术。全面了解候选人
我们根据本次招聘岗位的要求和标准，在外部专业人才测评公司的支持下，设计了笔试、面试、心理测验和无领导小组讨论等环节，克服了以往招聘中仅通过面试或笔试片面了解候选人、信息不准确等弊端。从实际操作效果看，这些方法的综合使用在提高面试官“命中率”方面发挥了重要作用。比如，为了减少以往面试中考官提问随意和信息关注不聚焦、不全面等问题，本次面试采用了结构化面试形式，结合前期的调研访谈资料，抓住集团战略和公司经营管理实际进行命题，所有题目都是结合A公司实际情况和新领导班子到任后开展工作时面临的问题拟定(如表1)。正是这些充分结合了公司实际的问题，让我们的面试官更能充分检验出候选人的真本事，减少说一套做一套的情况发生。这种问题的特点是每个题目都是一个具体的情境，都有个指向清楚的问题，需要候选人结合情境给出具体的思路和解决措施，而不是单单给出一种理论和口号，另外每个题目都是针对一个具体的测评要素给出，有严格的评分标准和分级的量化评分依据，面试官必须一一对应给出分数和评价，这些措施都确保了面试官能够最大程度降低面试过程中的随意性和先入为主等造成的不公平，大大提高了“命中率”(如表2)。
通过无领导小组讨论，面试官观察在模拟的会议场景中候选人的真实表现，弥补了以往面试中单独听候选人说而看不到候选人做的弊端。而心理测验让面试官对候选人的性格特征、行为风格等都有了更透彻的了解，为新构建的管理团队人才搭配起到了重要的参考作用。
4.把握关键环节，设计招聘保障流程
除了延续以往的招聘组织流程外，这次招聘中围绕提高面试官“命中率”又单独设计了一些保障流程，包括：
面试官招聘前培训。在每个环节开始前，我们都组织面试官进行统培训，由外部人才专家对面试官详细讲解评分流程、评价标准的内涵及其与目标岗位的关系，明确出题意图，并且让每名面试官清楚自己的职责，比如主考官问什么、怎么问，副考官怎么听、怎么看、怎么打分等，特别要求面试官严格参照标准打分，标准中没有的项目不打分，标准中包括的项目必须逐项打分，让面试官充分理解自己最需要关注什么、不关注什么，尽最大可能考量候选人的各方面条件和表现与目标要求的符合程度。
引入外部面试官点评。在本次面试中，面试官主要由集团领导和相关部门负责人组成，为了避免主考官的判断或者部分考官的倾向性意见对其他考官的影响，我们没有设内部面试官讨论环节。同时为了体现面试的客观公正择优原则，聘请了两位外部考官，一位来自高校的专家，一位是专业人才测评专家，他们在每位考生面试结束离场后对考生表现进行点评，点评的内容重点是判断候选人与目标岗位相比较的优势和不足，侧重于能力、动机和风格。从后来的反馈看，这环节的设置为内部考官提供了重要参考，以后的公开面试中，都坚持采纳了这种做法。
面试官评分赋权重，保证主角的发言权。在本次面试中，我们根据岗位的特点和面试官对岗位的了解程度和判断力，赋予了不同的面试官评分权重，包括主考官、副考官和外部考官，赋以不同的权重系数，比如在副总的面试中，让新任总经理来做主考官并给予最高权重，充分尊重他在选择班子成员方面的意愿。
经过这些环节的操作，最终确保了这次公开招聘的效果，既提高了集团内部人才成长的积极性，也让更多的外部人才进入了我们的视野，最终入选的候选人在后来的工作岗位上，也证明是符合公司发展和经营管理实际要求的，而我们在此次选拔中积累的经验，也为后续更多的面试提供了宝贵的经验借鉴。
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